阿里上市背后的“金银铜牌制度”
业务执行过程中的一个很关键的点，即如何让业务人员保持高昂的情绪，最常见也是最有效的方法就是物质激励。
很多公司使用的销售激励制度是阶梯式的。这种制度，会让员工在考核周期内实际往前冲。但是他也有一个问题，就是业绩产出会不平稳。阿里是如何解决这个问题的呢？
“本月业绩决定下个月牌级”的制度，也就是本月的业绩决定了下个月的提成比例。这样，在高提成的刺激下，第二个月不得不努力干，如果做少了，就会浪费了上个月的高提成点。这是一个正向循环，做的越多，拿的越多，拿的越多，做的会更多。所以会一致努力，哪怕有一个月开头不好，也不会懈怠，因为他知道这个月做的不好，下个月肯定更不好。这个方法也可以避免员工留单的问题。
阿里自从采用这个制度以后，业绩整体上都是稳步增长的。这个制度对阿里后来的上市也发挥了很大作用。
在销售中也有一些特里，其中一个场景叫授之以鱼，而非授之以渔。“鱼”就是直接结果，主管自己签单，然后把业绩送给下属。同时，业绩也要归下属。那么，如何判断员工是不是值得帮助。
1、看他是否努力。
2、看他对这个事业是否足够喜欢。
3、看他对于成功的渴望是否够大。
4、看他的价值观好不好。
对于主管的提成，按照团队产出业绩的一定比例。所有主管想要拿到高收入，就需要尽心尽力帮助员工。同时，在这个过程中，也需要避免一种状况，即主管只帮助业绩好或自己喜欢的人，而忽略了那些业绩还有待提升的员工。
除此之外，还有一种情况，在业务端，金银铜牌制度取得了效果，业绩每月都在稳步上涨，但利润却没有上去，也就是公司营收上涨了，但利润下降了。背后的原因就是在设置提成点数时，没有考虑财务情况，没有计算利润点。
财务在业务发展过程中会起到副驾驶的作用，所谓副驾驶，就是财务在业务发展过程中，通过对数据的分析、核算、预算，向业务管理者提出理性的建议。通常建议有两种：踩刹车！加油门！
