年底了，基于自己负责的总体业绩目标冲刺，通过修订老版本的绩效考核制度，思考这一篇短文，如何才能达到好的绩效管理考核目的？
在创业公司，这个问题不是抛给人事部门的，除了阿里的政委系统能把人事深入到了业务层把控以外，很多企业人事是不懂如何有效的考核激励业务部门的。
因此，要想基于实际的行业类型，公司现实状况以及实际的人才积淀来做一个接地气的考核制度，是必定需要业务负责人亲自参与，甚至最好亲自操刀的。
刚好最近做完总结一下经验，本质上这是一个“计划-组织-领导-控制”的管理学模型闭环:
绩效管理的定义
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
组织架构设计
首先，纲举目张，什么样子的骨架决定了什么样子的分工，分工上最好以客户为中心进行组织架构的安排。
服务办公这个分散性的行业按照以客户为原则进行分区较为合适，围绕同一批客户进行团队配置，设置队长队员的主次分工。
当然，其他行业或者岗位也可以考虑按照流水线进行的分法，这块我觉得适合在运营型流程中，分链条的进行职能细化分工，比如客户服务或者社群运营，可以分段进行分工。但是办公招商是一个综合性较强有一定决策复杂性，同时目标性很集中的岗位，需要结果导向，以客户为核心目标。因此适合团队配合，因此按区划分，设定团队制度为主。
同时，在总部层面配置相关的职能职责配合完成战斗，形成中台支持体系是关键。这里就单分析按区分工的招商管理制度了。
提成激励制度
接下来，确定分工后，梳理整个绩效管理过往，最先形成的绩效管理只有一个基本的提成制度，这也是多数楼宇二房东给招聘员工仅有的激励政策，我们也同样。提成是对销售型员工最快捷直接的激励方式，前文中也介绍过了目前基于实际需要和我们系统能达到的数据维度，进行的任务指标下达考量。这块需要一定的稳定性，且和市场接轨，不低于市场标准，但是也不用高于市场标准，因此合理的提成制度是作为费控首当其冲的考虑。
提成制度中，又涉及诸多基本概念的定义，必须新签、续约、扩租、换房、减租等等情况的约定，以及对于不同团队的线索、成交、带看等等环节的协作定义，提成公式在不同情况下的计算，以及结合额外成本的摊销，还有加入任务目标绩效达成的计算标准进来。
团队红线制度
树立起团队的底线原则，在提成制度具备的情况下，是梳理团队的底线原则，也就是俗称的高压线环节，对公司不允许的私下操作和雷区进行分别的定期和具体指出。同时，还需要对不同类型的行为设置高压线的处置方式，让团队明确自己的底线在哪里儿。
绩效目标考核制度
有了前两项作为基础，团队的目标绩效考核制度是紧随其后的。因为有了提成的激励，成员自然有动力做事，有了底线自然不怕成员坏事。但是做多做少丰俭由人，不利于公司提高人效，因此让人均人效不断提高，至少需要有一个最低标准。如何制定绩效目标，是一个非常重要的考量，这里不赘述，前文有提到过，目前我们是以库存去化率为主要目标，每个月根据实际情况单独下达目标。目前看来，分组团队对于目标的清晰度是比较好的，也对项目管理的自觉性有了大的提高，同时，绩效考核完成度与提成多少挂钩，让团队在保障公司目标业绩达成上有了出提成激励以外的压力动力，不断的被push去实现公司希望的目标，同时也抬高了人均产出。
职级梯度设计
初期三板斧之后，还不够。因为对于组织而言，要不断的新增资产，就得不断的在提升人效以外，有一套培养人才的机制。这里面，就包含了人才的梯度建设，因此，要形成团队的职级梯度，包含不同的级别，与级别之间的不同能级，让团队有不断向上的动力。我们目前这次新增的梯度就是针对总监和经理两个职级，同时分为了4个能级，来让团队有进一步的职业生涯目标感。
通过这个阶梯职级，设定晋升、保级和降级淘汰等制度，优化完善整个人才制度，让人才能够逐级引入，培养和被发现。
能力模型形成
在这个基础上，我们进一步定义各职级和能级需要具备的业绩履历要求，与挖掘定义出的岗位能力要求。这样，对于公司的人才模型，形成一定的能力分解要求，让团队有了进一步的学习方向感，也方便公司进行人才打分和能力挖掘，慢慢形成人才梯队。
这次尝试的能力模型中，除了技能类能力、也加入了对价值观的认同和考核，这一点希望的是经常提到的组织中，能力和价值观二位模型，价值观好能力好的重点培养，价值观好能力差的差别培养，能力好价值观不好的坚决筛掉，能力不好价值观不好的坚决不要为原则。
人才培养体系
在整个框架形成的基础上，对于现有的业务逻辑进行充分梳理，形成一整个业务动作的模板，同时对于日常使用的法务模板，系统操作等等进行规范，让人才的引进后有一个完整的培养和承接作用，能够得到很好的熟悉和内化，充分适应内部的各项规章和层级，加速融入团队。
结合之前的能力模型分类，进一步形成人才的培养体系和内容，结合考试星形成完整的培养+反馈系统。
企业文化和组织文化的营造
在以上诸多由“术”形成的骨架和血肉里面，逐渐的要有“道”，也就是对于企业文化和团队内部组织文化的强调和形成，不断形成一股内部势头，让团队能够聚神，彼此有照应和相信的东西。
复盘与修正
当然，企业组织是一个目标性导向的有机体，设立的机制是否满足目标，需要随时复盘，修正偏差，补充不足，同时按照计划-组织-领导-控制的标准模型，领导也是很关键，这里面对于“人”的因素，需要单独剖析，建立人力模型，不断完善合适的企业文化，培养合适的人才，促进和组织有机的共生，这个也是非常关键的步骤。
小结：
在以上这套思路形成的过程中，是一个不断试错和吸收的过程。对于阿里的文化，政委体系的学习，对于人力资源日常的内容的学习等，结合自己对于业务的不断了解和实践。我喜欢下面这个模型来表达对于业务团队的理解，组织的结构设计是围绕着形成业务逻辑、人才逻辑和文化逻辑开展的，甚至我经常跟同事说，公司是建立在以会议体系为主线来维系的基础上的人的组织，除了看得见和看不见的财务和实物资产等，其实本质是人为细胞组织起来的有机体，彼此交换的能量和信息都是需要建立足够好的交换交流机制来维系。
