盘点业务全流程成果物，形成华与华创意流水线。
前言：
近期对流水线迭代的思考，就是把某一个课题，按照成果物作为关键节点，每一个成果物给明确的模板、案例和良品基准等。每一个项目只需要把关键成果物上传，就能形成留存。项目组在开展一个课题前，同样是新建一个流水线，对照每一个环节有模板、有基准和案例，自己需要做的是这个环节完成就上传成果物。后面的人想查看这个项目组的过程，就可以直接打开这个项目，在每一个流水线上去看当时的成果物。
2025年5月10日
今天是企业寻宝模板的最后一个板块了，迈克尔波特的五力模型。
我还是照搬一些官方解释：
竞争的目的不是为了打败对手，也不是为了区别于对手，而是为了获得利润。要获得利润，就受五个力的影响，也就是他的五力模型：
上游供应商议价能力、下游顾客的议价能力、新进入者、替代者、现有竞争者
华板定义为：波特竞争战略是一种博弈战略，是跟现有的竞争对手博弈、跟上游和下游博弈、和新进入者博弈、和替代者博弈。
为什么要通过五力模型分析，是要保证企业能够对上下游、顾客和潜在竞争都有充分的认识，如果只是基于一个市场竞争，要么会只能提供单一维度的价值，另外也会因为并没有综合潜在竞争对手和上下游关系，提出的策略，在整体性上和长期性上壁垒不足，很容易被撼动！
下面摘录足力健老人鞋博弈均衡策略，可以帮助理解如何绘制五力模型图。
1）用规模效应获得对上游的议价能力
足力健老人鞋主力鞋款只有7款，用7款带来近40亿的销售，所以每款鞋的生产量是巨大的，对于上游而言，足力健就能用规模博得对上游供应商的议价能力，实现生产成本的领先。自建工厂，实现90%以上的鞋款自产，进一步降低了生产的成本。
在多样化、个性化、创意化、小规模生产的今天，足力健反其道而行之，以“少样化”实现大规模生产，以降低成本，所降低的成本让利给顾客，就是顾客价值。
2）不加大对下游顾客的议价能力
足力健对下游销售采取了平价策略，薄利多销，用平价赢得顾客。最低49元就能买到一双专业老人鞋，极大地降低了消费者的选择成本和尝试门槛，为顾客创造价值的同时还替顾客省钱。
我们不谋求加大对下游顾客的议价能力，而是以平价降低顾客的获取成本。正如德鲁克所说：“说企业的性质是利润最大化，不仅是错误的，而且答非所问。与其说企业追求的是利润最大化，不如说企业追求的是利润最小化。为什么呢？因为利润是企业投入竞争的武器。那么企业追求的到底是什么呢？就是继续经营而已。”
继续经营，就是基业长青，足力健，就是一家追求利润最小化，实现基业长青的企业。
3）低成本低定价阻挡新进入者
我们经常会遇到这样的问题，比如我要投大广告打“老人鞋”，就会担心会不会是给别人打广告了？会不会我把“老人鞋”品类打起来了，一大堆老人鞋品牌来跟，最后我替他人作嫁衣了呢？但是如果我不打“老人鞋”,只说“足力健”，又说不清自己是什么，这是很多企业会有的矛盾心理。
足力健创业初期，也是突出了足力健的品牌名，而将“老人鞋”放的小小的，华与华直接将“足力健”更名为“足力健老人鞋”。那我们如何阻挡新的进入者？其实就靠定价！
因为当足力健这个品牌成熟起来时，就已经将定价做到了别的竞争对手难以模仿，如果要做到我们的品质，别人的成本可能还要高于我们的售价，这就阻挡了新进入者。
作为一个品类开创者，如何定价，要不要对手进来，这是最开始就要考虑的战略选择问题。
足力健采用的低成本和平价策略提高了行业进入门槛，同时通过快速的渠道扩张、压倒性的广告投入，不断提高门槛，阻挡了新进入者的威胁。
4）我们可以替代谁
在替代者领域，我们考虑的不是谁能替代我们，而是我们可以去替代谁。因为在鞋业，足力健本来就是一个新进入者，而且也是一个替代者。当我们建立起服务老人的品牌价值之后，我们就可以在老龄产业的更多领域里成为一个替代者，替代一切不专业的老人产品和服务，让凡是和老人生活相关的一切领域，都有足力健提供的专业老人产品和服务。
5）面对现存竞争者
对于现有竞争，核心是抓产品创新和顾客体验。产品怎么做？没有任何经验可循，张京康就凭着自己的极致追求，自己一步步摸索。为了摸清楚生产的每个环节，40度高温的车间，他一呆一个月。每一双鞋，每一个材料都亲自把关。“一定要有用户思维”，是张京康的口头禅。走到哪，都去和消费者聊，摸顾客的脚，感受他们的脚部健康问题。也正是对产品极致追求的精神，让足力健的每一款单品都能成为爆品。
为了更好地服务顾客，足力健快速扩张渠道，从超市店到街边店，再到商圈购物中心店，从北上广一线城市到全国县级城市，从线上电商到电视的电话购物中心，形成了全面的销售网络，让消费者更容易买到产品。
我们看到，足力健充分分析和运用了五力模型中的每一个“力”，打造了自身的“产业吸引力”，通过品牌和产品，给顾客传递稳定的价值承诺。所有的竞争都是假象，一心只为客户，努力做好产品。所以华与华说：品牌的成功，归根到底是产品的成功。
这样的例子非常多，比如：可口可乐的定价策略，实现不给潜在进入者留空间
可口可乐和红牛在中国的境遇就是一个鲜明的对比，可口可乐进入中国，也曾面对百事可乐、非常可乐等竞争，红牛进入中国就有了东鹏特饮、乐虎等一系列竞争。最后可口可乐在今天中国依旧一家独大，这里综合因素很多，但是一个一定不能回避的就是，可口可乐的定价，没有给潜在进入者空隙，也就是你不可能做到跟可口可乐一样的品质、一样的定价，还有这样的推广力度，随着规模效应的形成，愈发难以打破这一套协同。但是，红牛的高定价，给了东鹏特饮等一系列品牌机会，同样的价格、一样的口味，超大的容量，让三四线市场被冲击。
我们会发现，五力模型的分析，就是帮助我们充分分析未来竞争和博弈的可能性，也是在帮助我们更好的理解如何「兴废增减」企业的经营活动，企业要在哪里投入。
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到这里，我们企业寻宝的模板就盘点完了。
我们回顾下企业寻宝的目的：
•发展阶段：研究企业发展历史阶段，每个阶段拉起或者下滑的关键因素；
•经营模型：理解企业的经营模型，包括成本、投资、利润的情况；
•经营活动：找到有价值的独特经营活动，掌握企业具备独特竞争优势的原因；
•企业4P: 寻找过去在4P上的成功经验，可以在此基础上扩充放大！
对照下这9天的9个内容：
【Day081】企业发展历史图，一张图看清历史变革及关键因素-华与华创意流水线
【Day082】企业业务构成图，一张图看清核心业绩和利润来源-华与华创意流水线
【Day083】产品盘点模型图，找到最有价值产品和产品最大价值-华与华创意流水线
【Day084】渠道演示，找到流量获取转化的优势点和改善点-华与华创意流水线
【Day085】定价拆分，看到把利益分给谁了-华与华创意流水线
【Day086】推广要素，消费者原话就是品牌资产和播传结果-华与华创意流水线
【Day087】用户现状，体验地图展示用户互动的全流程-华与华创意流水线
【Day088】企业经营活动图，差异化价值和支撑的经营活动-华与华创意流水线
【Day089】五力模型，盘点所有博弈的机会和威胁-华与华创意流水线
我们通过这9天的内容就个板块的内容，一一对应，应该是都满足了。如果同事们在对一个企业进行寻宝时，把这9个内容都梳理到了，相信对这个企业就有最基本也最核心的理解了。
当然，流水线的价值就是，动态进化的，他出来的第一天就是过时的时候，因为，只要同事们应用，每一次都会让这个流水线再持续迭代！
在企业寻宝的模板里，同事们会发现，从头到尾我并没有放华与华战略上最重要的一个模型，就是企业战略菱形模型，为什么没有放的原因是，一方面我们并不是所有服务客户都很明确的有一个企业战略，多数还是华与华配合企业一起制定的解决某一个社会问题的战略，所以，这部分通常出现在后面的「出招」上！
今天拼图就到这里！
所有人使用一条流水线 所有人改善一套流水线
最高的效率是不返工，最快的进步是不退步，华与华创意流水线就是让过去的经验都能沉淀！
不退步的方法就是格物致知，每一个成功作品沉淀出良品基准，之后每一个出品都经过良品基准的品控。所以，每日盘点华与华所有出品，形成华与华创意流水线-华与华干法。
