【导读】华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在的组织运作机制是“拉”的机制，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。这种机制建立在流程的基础之上，这种机制让组织运作效率大大提高。
流程的最大价值在于建立一套企业运作的体系，牵引组织和组织中的人围绕这套体系来运转，从而实现企业经营价值的高绩效的输出。
但不能仅把流程体系看作单独的流程，而是流程与人、流程与组织、流程与IT系统的集合体。只有流程、组织、IT三者有机结合，流程才能发挥其最大效能。
如果仅把流程体系视为流程，即使企业的流程做到100分，卓越的流程也会因无法落地，而功效全无。
所以，企业在建设流程和优化流程时，不能仅从流程自身出发，而要把流程视为企业运营管理的系统。
既然是系统，就要朝着系统化运作的方向发展，包含驱动流程运转的组织，只有适配流程化运转的组织，才能让流程发挥最大效能。
早在2003年5月25日，华为总裁任正非先生就提出，公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设；
公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
实际上，在这一年，华为已经实现了流程化组织的建设。
流程化组织的建设，其核心就是以业务流程为管理主线，按照流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威。
建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织。
华为认为，过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。
推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。
拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，全都到后备队去，这样组织效率就会有较大的提高。
就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。
流程化组织摆脱对个人英雄的依赖，正因为业务流程化和组织流程化的建设，是企业追求无为而治，实现企业自动运转的基础。
业务和组织的流程化体系建设，成为很多企业管理变革追求的目标，大家都希望能够建成以流程为主线，流程化组织驱动的运营系统，不再依赖英雄，实现长治久安。
但因建设周期长，难度巨大，行百里者半九十。
企业要想建立“推拉结合，以拉为主”的流程化组织，需要从以下三个方面入手：
第一，对准客户，客户是企业之魂
华为认为，客户是企业之魂，只要对准客户，以客户为中心，永远也不会迷失方向。
因为，为客户服务是企业存在的唯一理由。华为建立了以客户为中心的铁三角组织，把指挥所建在连上，以一线为中心，形成“班长的战争”，让听得见炮声的人来呼唤炮火。
值得注意的是，对准客户要和对准老板，对准领导区分开来，这是很多企业无法逾越的关卡。
当企业处于创业期，需要依靠企业主或少数企业高层的英雄主义。但，当企业进入发展和壮大阶段，以客户为中心，才是企业的正确之路。
第二，以核心业务流程为主线建组织
企业的核心业务流程是承载企业战略的业务作战路径，是解决客户问题和痛点，为客户创造价值的业务体系。
组织建设应围绕为客户创造价值的业务流程来建设，只有这样，组织才能驱动流程不断为客户创造价值，实现企业经营目标。
虽说在流程建设和设计的过程中，落地的业务流程是看不到组织的，只能看到流程的角色，但流程正是通过流程角色与企业的组织建立连接关系，流程对流程角色的功能和能力要求，实际上是对组织的能力要求。
流程需要什么样的角色，企业就应该建设什么样的流程组织，这些流程组织为流程提供对应的流程角色。如果把流程比作“龙”，那么驱动流程高绩效运转的组织就是“龙爪”。
第三，沿着流程分配责任、权力和资源
组织要驱动流程高效运转，需要给组织分配对应的职责、权利和资源，分配的标准以业务流程运转的需要为基准：
为了保障流高效运转，流程需要组织承担什么样的责任就分配什么样的责任；
流程需要组织拥有什么样的权利就给流程组织分配什么样的权利；
流程需要组织具备什么样的资源，就给组织分配什么样的资源，一切以为客户服务的业务流程作战为中心。
当然，责任、权利和资源并非随意分配，而是要获得二者的平衡。
比如，销售组织要承担企业的销售额和利润率，就要为之匹配对应的权利和资源。
因为，即使再厉害的销售组织，在面对瞬息万变的市场和转瞬即逝的机会点时，如果没有对应的权利和资源，事事上报，事事请示，必然贻误战机，错失商机。
在分配责任、权利和资源时，要注意相互制衡，不能为了承担责任，利用权利浪费资源，资源也是有成本的。
华为认为，炮火也不是随意呼唤的，呼唤炮火就要承担炮火的成本。
浪费资源的情况常有，但企业过度管控权利和资源的情况更甚。在做流程咨询的这几天时间里，我遇到过很多的资源管控力度很大的企业。
比如一家做车载产品的跨国企业，很多中国区的中高层几乎没有财权，甚至连5块钱的材料，都要经过层层审批，直至整个亚太区的财务总监；
一家从事地产服务业的企业，一个流程要经过至少13个环节的审批，业务才能得以开展。
权利和资源管控的高度集中，在一定程度上防范了企业资源浪费的风险，但这也是一把双刃剑，企业因此而错失了不少良机。
流程化组织，顾名思义，一定是以对准客户的流程为主线，沿着流程建设组织，沿着流程分配责任、权利和资源。
唯有这样，才能聚焦战略到执行，开源节流，促进企业的发展和壮大。
