这周传齐社读书会读的书目是稻盛和夫的《经营三十四问》，我主要负责分享第一章的内容。第一章开篇就是一个企业最重要的问题：
塾生提问：领导者判断时的依据？
塾长回答：判断好要登哪座山。（业务战略选择）
引申问题具体化：例如谷歌式的创新适合我们公司吗？
我结合自身以往所在的公司，经历过的人，以及创新业务的成败案例总结一下。笔者之前所在的一家科技创新型公司，创始人之一就是谷歌回来的，很喜欢用谷歌式的创新，具体就是每天动不动就找来一个人或两三个人，讨论点事、发起一个创新点、吩咐一个创新实验项目，要说跟主营产品无关，也不是，如果开大会的话，多少也能圆场、跟业务方向挂上钩，要说很契合吗，可又比较分叉、或者不在一个节奏步点上。如果做出起色有一点小成绩，那么就会拿来说事、给予口头表扬。干不好的话，当事人就对此背锅、往往以离职告终，甚至闹的很不愉快，据说在公司里员工和合伙人曾经打了起来。有的新来的员工自己鼓捣点东西，让他看见了，就会觉得这个员工好，有创新能力和积极性，就会想让其他部门和人来配合和扩大这点创新。当年2016-2019年，稍微数一数，公司较大的业务创新就有12个，其中10-11个都可以说是失败的，只有一个智能标签系统的应用平台是稍微实现点商业化的。可为时已晚，在前几年的散点式创新过程中，公司融的资已经花光了，但是营收只有不到一千万，距离资本给出的5000万的年营收相差甚远。最终必然是惨淡收场，原公司解散，残存的数据资源和员工，被体制内公司并入了。
现实经验加读书思考分享，抛砖引玉：
应该说谷歌式的，让工程师们像极客那样以各种大中小单元灵活组织、实现自创新、散点式创新、多产品矩阵，这种整体创新、人人创新的模式和文化，拿到中国来说，比较适合华为这样的公司，而不适合中小型创业公司。
1.技术驱动，而非模式驱动的公司，像美团、阿里就不太可能形成那种创新文化，而是执行力文化、扩张文化更重一些。
2.老大有器量，舍得巨额研发等高成本投入的公司，像任正非这样的领导者，就曾经允许一位俄罗斯的小伙子在公司9年自己鼓捣自己的，没人真正知道他在鼓捣什么，最后结果研发出了5G的重要技术。
3.有现金牛业务保底支撑的公司，像巅峰时期的百度、腾讯这类公司，满可以在核心业务保障现金流的情况下，支撑中短期无回报的创新。
4.有hr支撑其极客文化，使得创新者和团队不是被动应付，能招入和包容自由专注的员工，并容得下、养得起这样的可能古怪的人才。
5.而绝大多数的中小创企业应该聚焦，再聚焦。聚焦的意思是排除伪需求，看清楚，看得高、看得深、看得远；一口井挖得深直到挖出水。
其实，稻盛和夫说的领导者首先要能判断好：要登哪座山。这种判断力、眼光、决策力，是一种天赋，一种魅力，一种诸多知识、条件、直觉和运气的凝结。所以说好的企业家是国家、社会的财富；而创业真的是九死一生，全国近三千万家注册公司，真正好好活下来的可谓百里挑一，而各版块上市公司那就是万里挑一了。创新成功更是需要集合以上多个条件，还要有足够的耐心去坚持和等待。现在我们国家的经济逻辑也在向科技创新、硬实力、高端实业来迈进，即将迈入的就是这样一种大胸襟的、高投入的、中长期规划的发展道路。国运在此，让我们拭目以待。
