昨天回家感觉就是冷，因为团建的地方海南太温暖了，温差在快20度了。朋友们都感叹现在还能去海南团建的公司真是幸福！对财务来说，在出年报的关键点还能出游就是更有幸福感的！背后当然还有小公司和大公司不同如BOOS关注重点以及费用开支额的差别，不是有句老话叫人少汤黏！
小公司BOOS一个人都能把团队成员有效的组织在一起了。但是在老东家时，员工上万人，分业务版块，每个版块下分设工厂，研发中心，销售及其他职能部门。董事会在上年10月安排提交次年预算，基本前元旦前定下年度目标，逐级管理，层层考核。财务作为总部直派部门处于业务和财务双直管，就能感觉到有的总经理对董事会战略非常重视，但有的却敷衍了事。公司越大，最高层领导指令越难执行到位！
一、概念：矩阵型组织
例：2003年，微软全球已经有4-5万员工了，平均每位经理要管6个人，管理层级有8-10级之深。为此组织进行变革计划，核心是在横向部门之外，设立垂直部门。比如金融事业部、医疗事业部、公共事业部等等。微软采用“重垂直、轻水平”的管理思路，这些事业部负责制定行业战略，在全国范围内调配资源并对最终结果负责。
以上海为例。上海是国际金融中心，上海总经理为了完成目标就可能把上海的所有资源派去做金融，无视总部的医疗战略。成立医疗事业部后，上海总经理对上海所有负责医疗的员工没有权力，这些医疗员工直接向北京的医疗事业部总经理汇报。总部的战略意图，穿透级别，直达底层。
垂直管理获得专业性，水平管理获得规模性。在矩阵式管理下，微软这艘大船的转向力，获得很大提升。
任正非说：矩阵式管理结构，是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想。复杂是成熟的代价，冗余是健壮的成本。
二、运用：
注意三点
1.共享目标-虽然所有负责医疗的员工都纵向汇报给事业部总经理，但是横向负责人-上海总经理的奖金，和所有事业部在上海的综合业绩挂钩。不然上海总经理怎么会心甘情愿。共享目标，才能横竖打通，形成矩阵。
2. 成立项目管理办公室-为横向项目调配纵向资源，避免双头管理，确保考核公平。
3.扬长避短-打穿部门壁垒，合理调配资源，机动，灵活，随时组织和解散。但也有缺点，容易导致双头领导，员工产生不稳定感和迷茫感，甚至冲突和争夺资源。
这个世界上没有完美的管理制度。管理者选择了矩阵型组织的优点，就要花精力规避矩阵型组织的缺点。
三、思考
总结：企业业务多元化后，队伍越庞大，越容易军令不达，需要采用矩阵型组织。构建矩阵型组织要注意：1）共享目标；2）成立项目管理办公室；3）扬长避短。但矩阵型组织出有缺点， 双头领导，员工产生不稳定感和迷茫感，甚至冲突和争夺资源。
公司目前的状况分两大类产品：设备及耗材。设备是BOOS重心 ，耗材基本上路由销售经理直管。如果领导想放手让每人各负其责，目前的思路就是目标考核+股权激励，让负责人为自己钱努力 --同时自发带领并激励下属！团队配合因为公司小，低头不见抬头见，暂时不是问题！
