前两天，我的一位在深圳（上周深圳“封城”，近两周基本也处于“半封城”状态）工作的朋友感叹：好像什么都还没干，2022年就过去四分之一了……是的，下周就四月份了，意味着2022年只剩不到9个月了。昨天还有朋友和我讲，受各地疫情影响，他们公司大多数业务人员不能往外跑（客户），如果再持续一个季度，公司很可能要裁员了……

实际上，最近互联网大厂裁员的消息屡屡登上热搜，无论是网传的腾讯裁员10%还是阿里裁员30%，按我们通俗的理解来看，被裁的员工基本都是业绩不理想的那部分人……在我看来，关于裁员，摆在企业面前最大的难题是：如何在企业内部挑选出被裁员工，尤其要避免把绩效优的员工裁了。尽管很多企业都有比较系统的绩效管理体系，但是在真正去应用这一绩效结果时，却会发现过去的绩效管理存在诸多的不合理。

近一个月，我走了好几家我前两年协助设计绩效管理体系的企业，发现这些绩效管理体系在企业内部最大的作用是帮助企业评价并筛选了优秀员工，大多数情况下，这些被评价出来的优秀员工，获得公司上下绝大多数员工的认同，而存在一个最大的问题是，这套体系并没有能够有效地评价并筛选出业绩最差的员工……

当企业内部的管理人员和我反馈这一现象时，我有很多困惑，因为按我们过往的经验——既然能够筛选出最优秀的员工，就一定能够评价出最差的员工，我进一步了解情况后，发现这主要是因为在很多企业（尤其是国有企事业单位）存在一种非常根深蒂固的文化——老好人文化，企业里从上到下，管理者都不愿意“唱黑脸”，甚至在一些企业，企业的一把手都是如此（不少企业一把手往往也是被逼唱黑脸的），当然，我在很多场合讲，“白脸”要留给一把手，但如果一家企业从上到下都是“白脸”的话，当企业一直发展得很好（因为某种红利的存在，有很多这样的企业）时，那当然是“你好我好大家好”这样皆大欢喜的局面，而一旦企业（经营）出了问题，基本上可以想见——企业就乱了。

尽管绩效管理存在诸多这样那样的不足，甚至也有人鼓吹要扔掉绩效管理，而据我的观察，绝大多数企业仍然在实施绩效管理，而且它所带来的正面作用实际是远大于它的不足的，我们很难想见一家上了规模的企业完全没有绩效管理……过去我们认为完整的绩效管理是：定目标、追过程、拿结果及奖优罚劣。事实上，绝大部分实施绩效管理的企业也都遵循这样一套流程。而这样一套流程在“老好人”文化下，却往往“事倍功半”，最明显的现象是：企业内部中层管理者大多都不愿意严格执行考核要求，更不愿意在“左也行、右也行”（但他心里明明有非常准确的意见）的情景下，选择“唱黑脸”，通俗的讲，就是不想也不愿意得罪人。最后，他们总要给自己找个台阶——制度有漏洞。所以，他们花大量大量的精力在寻找和弥补他们所谓的“漏洞”上……实际上，这也是很多中层管理人员工作无结果的原因之一，从本质上讲这样的“漏洞”是永远找不完的，实际上也常常是回避矛盾的一种表现。

坦率地讲，在很长一段时间里，我也是这种“老好人”文化下的管理者，我一直试图“上下都不要得罪”，最好是做一个“老板赏识、下属喜欢”的管理者，有那么一段时间，好像形成了这样一种“假象”。而渐渐地，我发现，团队基本就是沙滩上的城堡——几乎没有多少抗风险能力，同时造成一个最大的问题是——团队中的绩优者有诸多不满，最终他们要么离开，要么躺平——而我，始终构建不起一支有力的团队。

最近，我拒绝了一位下属晋升的要求，要是在以往，我大概率不会拒绝，而且还会积极地去“游说”公司各部门，而这一次从我的角度来看，我认为他还不符合到新职级的要求，所以，当公司来征求我的意见时，我直接“拒绝”了。毫无疑问，这样一来这位员工对我有诸多的“不爽”，而我也发现，其他下属似乎都认为我做了一个更正确的决策……让他们看到了很多的希望，获得了更多的动力。

所以，我想说，对企业而言，光有一套绩效管理机制还不行，还必须要对管理者有严格的要求，事实上，中层管理者才是企业、员工绩效优劣的关键“决定者”，据我的观察，优秀企业的一个共同特质是：有一群非常得力的中层管理者，他们勇于履责、敢于担当。也因此，当企业有了一套系统的绩效管理体系后，还应对绩效过程中承担评价的各个责任主体进行系统的训练，这个训练包括两方面，一是思想层面，一是技能层面，技能层面的通常在绩效管理体系中涉及，下面重点谈一谈“思想”层面的要求：

第一，管理者必须认识到绩效评价是自己的重要职责，敢于“唱黑脸”，并努力在履行职责中提升自己的人格，提高自己的素质，致力于发挥每个人的能力。

第二，为了使绩效评价工作公开而严格，管理者必须特别留心：（1）不徇私情，力求评价严谨公道；（2）不轻信，不偏听，注重对被考评者实际工作的观察和评判；（3）对被考评者在考评期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不进行评价；（4）以工作中的具体事实为依据，而不是根据其档案资料（学历、工龄、年龄、职称、性别等）进行评价；（5）对考评结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及为人假想，避免偏颇与失误；（6）避免总体夸大或缩小被考评者的成果、态度以及工作中展现出来的能力。

第三，敢于做“坏人”，在绩效管理过程中明确指出下属不符合公司导向的行为，在可以“睁一只眼、闭一只眼”的时候，选择睁一只眼，在“左也行、右也可”的时候，给出明确的指示，不“和稀泥”。写到这里，我想起以前接触的某位老板的口头禅——严是爱。当然，今天，越来越多的年轻人不相信也不待见“为你好”的说法。我最近的一个体会是，既然选择不做一个“老好人”式的管理者，也不必总拿出“道德制高点”——我这一切都是“为你好”，大可不必！“我这么做就是要对得起我的工作岗位，对得起公司付给我的薪酬”这样的出发点能够为更多的年轻人所接受。

实际上，在职场中，谁是“老好人”式的管理者，谁是愿意“唱黑脸”的管理者，在高层眼里“心如明镜”，经济环境好的时候，“老好人”往往也混过去了，而在充满不确定性的环境下，谁也别想“躺平”，谁也别想躲在背后做“老好人”！（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。