想要让企业的变革有实质性的进展，能够真正落地，我们必须关注员工的行为改变。只有落实到员工的行为改变上，变革才算是落地了。
在推进变革时，我们应该聚焦于找出那些对于变革的推进有重大积极影响的关键行为，而不要期望改变人们的很多行为。为什么我们不应该期望改变人们的很多行为呢？因为变革本身会给人们带来一种不确定感，再要求人们改变很多行为，会让其更加无所适从。如果要求人们改变很多行为，那么很有可能需要员工在能力上有全面的改善。这就需要组织提供很多的培训，对于企业来说是巨大的负担。没有这些培训，人们改变行为就很困难，所以从一开始员工就会感到巨大的压力，产生挫败感，就更不会积极地参与变革了。
所以，作为变革的推动者，我们不能太过理想化，希望员工改变很多行为，而是应该聚焦于对推动变革有积极影响的少数关键行为。
什么是关键行为呢？就是那些能对变革产生“事半功倍”效果的行为，符合大家都知道的“二八定律”。在我们的变革中，往往有少数的关键行为，只要员工能做到，就会对推进变革产生巨大的影响。推进关键行为改变的好处在于，少数的关键行为不但能让员工将精力聚焦，不会无所适从，同时能降低能力提升的难度，也不会让企业摊大饼式地投入资源却不见效果。
所以，当我们想推动变革时，首先要识别和聚焦于对变革的推进有重大积极影响的关键行为。
当我们识别出关键行为之后，我们要做的工作就是分析为什么这些人不去做这些关键行为。人们为什么不做关键行为，可能会受到六个方面的影响。人们做不做某项行为，是由“动力”（愿意不愿意）和“能力”（能不能做到）两个方面决定的。“动力”和“能力”又受到“个人”（就是当事人自己）、“社会”（和当事人相关的其他人）和“系统”（非人的因素）的影响，于是就有了这个六大方面的矩阵。也就是说，我们的变革推进不下去是因为受到以下六大方面的阻力。
第一，个人动力方面的阻力。个人动力主要是指当事人的意愿。人从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会付出代价。所以我们提出一项变革时，往往就面临着个人动力方面的阻力。
第二，个人能力方面的阻力。个人能力主要是指当事人有没有能力做出改变。我们提出变革，尤其是提出要人们改变行为时，往往需要人们去学习新的技能。有的时候这些技能比较复杂、难度高，人们在能力方面就会遇到阻力，他们需要花时间去掌握新技能。
第三，社会动力方面的阻力。社会动力主要是指跟当事人相关的其他人对当事人的意愿进行影响。我们大家肯定都有这样的体验，对于某项政策，从你个人来说可能是可以接受的，但是当周围很多人反对，尤其是一些权力、影响力比你大的人也反对时，你也就不会站出来支持某项政策了。也就是说，你的个人动力被他人影响了，你也会随大流，不敢做一只“出头鸟”了。
第四，社会能力方面的阻力。社会能力主要是指跟当事人相关的其他人帮助不帮助当事人实现改变。企业中的很多工作都是需要协作完成的，所以很多时候没有别人的帮助，你无法完全凭自己的能力完成工作。比如，你需要一些很关键的数据，但是这些数据要从一个很复杂的软件系统中生成，需要操作软件的同事帮忙才能完成。但是这个部门的同事根本不愿意帮你生成数据，导致你无法完成工作。
第五，系统动力方面的阻力。系统动力主要是指非人的因素对于当事人意愿的影响，主要表现为激励手段、绩效考核等。比如，企业开始倡导跨部门的积极协作，但是在KPI和绩效考核中却只设定每个部门独立的指标，而且这些指标都是需要付出很大的努力才能实现的。可能人们也想合作，但是自己部门的指标已经把大家搞得筋疲力尽了，谁还有精力去帮别的部门呢？
第六，系统能力方面的阻力。系统能力主要是指外在环境对于当事人实现改变能力的影响。比如，某企业需要两个部门之间非常紧密的合作，却安排两个部门分别在两个城市办公，双方只能通过电话和电子邮件来沟通，效率往往非常低。
所以，我们需要全面地分析人们不能改变的原因，才能制定出更加有效和有针对性的策略来对症下药地推进变革。如果我们只是将原因归结为个人动力方面的问题，就很有可能无法对症下药，忽略了其他原因。结果就是我们花了很大的精力却收效甚微，导致变革失败。
综合制定推进变革落地的策略
当我们从六大方面全面地分析出变革的阻力时，我们就可以更加有针对性地制定出相关的策略了。
第一，个人动力方面。制定针对个人动力策略的关键在于，我们需要激发人们对于变革的认同，激发大家内心的动力。如何才能激发大家的动力呢？一定要想办法把变革的原因与大家认为最有价值的事情联系起来。
第二，个人能力方面。制定针对个人能力策略的关键在于，提供针对性的培训和训练。我们需要为大家提供针对关键行为的培训，帮助大家具备实现行为改变的能力。
第三，社会动力方面。制定针对社会动力策略的关键在于，借助他人的影响力来激发员工的动力。我们需要找到那些有影响力的意见领袖，帮助我们激发大家的动力。
第四，社会能力方面。制定针对社会能力策略的关键在于，找到那些能给大家提供能力支持的专家。这些专家也许不擅长激发大家的动力，但是必须是在专业领域能够给大家提供帮助的人。
第五，系统动力方面。制定针对系统动力策略的关键在于，要将激励与关键行为关联。我们需要制定激励关键行为的激励制度，这样才能让指挥棒指向正确的方向。
第六，系统能力方面。制定针对系统能力策略的关键在于，利用好环境因素，优化流程并提供有利的工具，就像中国的古训“工欲善其事，必先利其器”一样。
缺乏影响力
学习如何激励和帮助别人改变其行为，也许是人们可以习得的最为重要的技能了。这个过程既吸引人又折磨人。困扰我们的最大问题不是对技术、理论、思想或数据的需要（我们已经有太多了），而是对改变人类行为的能力的需要。关于这项具体技能，如今的需求远远大于供给。
影响者并不是随意就能深刻持久地改变人类行为的。他们实际上是靠下列三个要素取得成功的。这三个要素是所有影响者都长期坚持的做法，现在你也可以了解和利用它们了。
（1）关注和衡量。影响者非常清楚要实现的目标，而且对目标的衡量高度热心。
（2）发现关键行为。影响者关注的是可推动目标实现的高效行为。更准确地说，他们关注两三种可实现最大变革的关键行为。
（3）利用六种影响力来源。最后，影响者和常人的不同之处在于，他们善于利用各种条件推动行为改变。大多数人习惯使用一两种影响力工具解决问题，但影响者善于发现所有与期望行为改变相关的因素，然后推动它们发挥积极作用，避免消极作用。最重要的是，经过研究调查我们发现，通过利用六种影响力来源为自己服务，影响者可以把成功的概率提高十倍。
要素1：关注和衡量
影响者要做的第一件事是关注和衡量。他们能明确陈述希望实现的目标，他们很清楚模糊的目标是实现影响力的大忌。对目标进行清晰、连贯和有意义的衡量也同样重要。这样可以确保对影响力活动的跟踪，确保让每一个受影响的人为自己的行为负责。这一点是影响者与众不同的一个重要原因。在多年对影响力活动的研究中，我们发现失败的绝大多数原因在于一开始就忽略了这一要素。这种情况会导致以下三种错误，严重损害实施者的影响力。
（1）模糊不清、无法令人信服的目标：对于要实现的目标缺乏明确陈述（如“维护员工权利”“帮助城市儿童”“开发团队”）。
（2）衡量不足：即便对目标有明确的陈述（如“形成坦诚交流的文化”），也很难开发针对目标的可靠衡量手段。
（3）错误衡量：即便有了衡量手段，人们往往也会衡量错误的要素，推动错误的行为。
模糊不清、无法令人信服的目标
关于引导行为改变，很多人认为制定目标肯定不会出错。毕竟，行动目标是推动变革的第一步。事实上，只有包含具体信息的明确目标可以显著地推动行为变化，因为它调动的不只是对方的思考，还会调动对方的感受。研究表明，明确、令人信服和充满挑战的目标可以加速人们的脉搏频率，激发大脑思考，充分调动肌肉活动。如果你的目标模糊不清，这些奇妙的效果根本就不会出现。
影响者要改变别人的做法不只是在脑中建立明确的目标，更重要的是将其浓缩成明确有力的目标宣言。这样的宣言可以引发家庭、社区甚至全国的关注和参与，因为令人信服的目标总能凝聚个体并展开行动。
衡量不足
实际上，要想建立对影响力活动的衡量，你必须经常性地衡量。
当然，随时搜集数据需要投入大量的资源。管理者会经常抱怨衡量影响力活动所需的成本，简直和开展活动本身的成本一样多。其实这个观点本身就存在问题。在管理者的眼中，衡量指标和开展影响力活动完全是两个互不相干的概念，其实并非如此。指标衡量和影响力活动是密不可分的一个整体，实现对目标的正确衡量可以有效地推动行为改变。
错误衡量
不过，有些人并没有忽略目标衡量工作，而且衡量的频率还很高，可最终还是没有形成正确的影响力。这是因为他们衡量了错误的指标。
综上所述，在启动变革项目时，你应当提出明确有力的目标，然后对整个进度进行衡量。在此过程中，注意不要依赖预感或直觉，应根据对行为的影响程度确定衡量目标。最后，记住要衡量正确的指标，要坚持经常性衡量。
要素2：发现关键行为
要想获得重大的改变，没必要改变很多行为，你只要把握住几条最关键的行为即可。
要素3：利用六种影响力来源
实现影响力的第三个重要因素是想办法让人们执行你发现的关键行为。你已经确定了行动目标，而且知道实现目标的关键行为是什么，接下来要做的是让大家积极采用新的行为方式。这项工作说起来容易，做起来难，实际上本书一大半的内容讨论的都是怎样更好地做到这一点。现在，我们先来了解一下行动原则：利用六种影响力来源。影响者之所以能够推动其他人无法实现的行为改变，原因在于他们能利用多种方式取得成功。他们善于利用多达六种不同的影响力来源塑造人们的行为。通过这种方式实现目标，行为改变成功的可能性不仅大大提高，甚至可以说是必然的。
影响力来源包括以下六个方面。
第一种来源：个人动力
在大多数情况下（特别是基于根深蒂固的习惯），个人动力是推动和维持特定行为的重要源泉。例如，对教育行业而言，绝大多数学生都认为学校是一个既无聊又无益的地方。
但在KIPP情况却完全相反，努力学习意味着前途无量，大家经常讨论的是怎样考上大学，顺利毕业。在做自我介绍时，学生们都是这样开头的：“我是克里夫顿，2018级本科生。”随着时间的推移和成功案例的积累，学生们意识到努力学习可以带来好成绩，好成绩会让他们感到学习充满乐趣。在这里大部分学生喜欢学习，因为这种行为可以带来成功的结果。此外，这里的教师也善于在课堂上活跃气氛。随便走进一间教室，你可能听到的是欢快的音乐，而不是令人昏昏欲睡的课堂练习。
第二种来源：个人能力
仅有动力还不够，要想了解为什么有些人不愿意改变行为，可以这样考虑问题：“他们是否缺乏行动能力？”人们喜欢做一件事并不代表其会在这个方面取得成功。他们要具备必要的技能、才智和知识以推动关键行为的实施，否则还是会失败。例如，莱文和范伯格发现学生退学有两个原因：一是不爱学习，喜欢天天出去玩；二是家庭作业经常出错，让他们感到沮丧和失败。如果学生们总是表现不佳，由此带来的失望和反复刺激必然会导致其退学。
在KIPP，设计整个学习过程的目的是为学生创造一种感觉，让他们感到自信和成功。为实现这个目标，教师要为学生提供专门设计、充满启发和包含明确反馈信息的学习体验。当问到一个新的学生需要多长时间才能出现变化时，莱文笑了笑说：“一个小时。当他们取得成功时，就会重复这种体验，我们的目的就是帮助他们从第一天起就感受到成功。”
第三种来源：社会动力
接下来要了解的是社会层面的影响力，你要思考的问题是：别人会鼓励他们做出错误行为吗？试想，如果你的同龄人半数都选择退学，那么学生对学习失去兴趣会变得很正常。特别是对于低收入家庭来说，子女退学的情况非常普遍。因此，除非你的同龄人都重视学术成就，否则你是很难独善其身的。
在KIPP，我们随处可以看到大学锦旗，这些可不是虚构的，而是为这里的毕业生考上的大学制作的锦旗。学生们经常讨论的是想考哪所大学，为什么选这所大学以及努力学习能带来哪些回报。面对老生的刻苦奋斗、一心升学和实现成功，新生也会自然而然地选择同样的道路。在这里，学生从入学第一天起就能深刻地感受到这些明确设定的行为标准，使他们的行为方式出现积极的变化。
第四种来源：社会能力
他人对关键行为造成的影响除了动力还有能力。要了解影响力的这个来源，你必须思考的问题是：别人会不会提供帮助？通常，退学的学生很少有获得帮助、指导和教诲的渠道。
在KIPP，老师初次家访时往往会给学生和家长带来非常不同的感受。管理者和教师希望家长明白，他们会尽一切努力帮助学生成功。因此，家访结束时老师会给对方留下自己的电话号码，准确地说是个人手机号码。他们会告诉学生：“你的同学会帮助你。要是你写作业遇到问题，可以拨这三个同学的号码。如果他们不帮助你，可以给我打电话。记住我说的，如果不行就给我打电话！”老师给自己留个人手机号码，这个举动让很多学生都感到难以置信。你猜怎么着？不少好奇的孩子真的会拨打那个号码。当熟悉的声音从电话另一头传来时，他们的内心顿时体验到一种前所未有的感觉——希望！
第五种来源：系统动力
大部分人都能想到个人和社会方面的影响力来源，但往往会忽略环境在鼓励、支持关键行为方面发挥的作用。要了解这个方面，你需要思考的问题是：奖励和处罚能否鼓励关键行为的实施？例如，对于充满风险的校园来说，几乎不存在鼓励学生们继续学习的奖励因素。实际上，一些城市青年宁愿工作（包括合法和非法工作），也不愿继续上学，因为前者带来的好处要大得多。
在KIPP，学校为每月按时完成学习目标的孩子提供各种有意思的奖励活动。例如，他们可以参加每月一次的“全勤舞会”，这种舞会只有满足特定出勤水平的学生才能参加。
第六种来源：系统能力
同样，环境因素对行为表现既可以造成积极推动，也可以造成消极阻碍。要了解这个方面，你需要考虑的问题是：他们（目标对象）所处的环境是否鼓励他们采用关键行为？例如，如果学校环境压抑、学习工具陈旧、家庭环境不稳定，学生又怎能全神贯注地学习呢？
在KIPP，学校和家庭都是保证学习体验的重要环境。莱文、范伯格和其他老师会经常进行家访，了解促进和阻碍学生学习的具体情况，然后及时采取行动加以改变。例如，范伯格有一次去家访，这是一个居住在休斯敦某社区的家庭，母亲非常发愁，因为无法说服女儿关闭电视去写作业。范伯格当时是学校的校长，了解情况之后，他对那位母亲说：“这好办，把电视搬走。”对方马上抱怨：“那可不行！”“既然别的办法都试过了，你只能选择这个了，要电视还是要孩子升学？”对方毫不犹豫地说：“当然是升学。”几分钟后范伯格抱着36英寸[2]的电视走了出来。最终这位女生成功考上大学（当然电视后来送还了回去）。总之，KIPP的做法是帮助家长和学生意识到该怎样利用家庭环境促进学习，实现成功。
六种影响力来源的模型
第一种来源：个人动力
当麦地那龙线虫从患者身体中破体而出时，巨大的痛苦简直无法形容。患者不能捏住虫体往外拉，这样可能拉断虫体，导致它们从别的地方钻出或是造成严重的感染。因此，他们只能把露出体表的虫体缠绕在小棍上慢慢往外拉，这个痛苦的过程往往长达数周甚至数月之久。
要摆脱这种痛苦只有一个办法，就是把身体浸泡在水中。也就是说，患者的个人动力和关键行为“远离水源”的要求完全相反。如果不解决个人动力问题，影响力活动必然会失败。
第二种来源：个人能力
对于想法简单的人来说，只要解决动力问题就够了。例如，只要霍普金斯医生告诉村民染病的巨大痛苦，然后对他们说过滤用水可以解决问题，问题不就解决了吗？大错特错！霍普金斯告诉我们：“水过滤是个技术活儿，做得不好反而事倍功半。”在过滤水源时，不少村民会毫不在意地把脏水四处泼溅，结果让清洁水源被污染，导致疾病继续传播。或者，在向瓦罐灌注清洁水源时，瓦罐底部可能带有少许脏水，导致过滤失败。这说明，村民必须经过培训才能提高个人能力。
第三种来源：社会动力
在向村民介绍如何消除疾病时，你发现大家对你的建议毫不理睬。这是因为你是一个外来者，不值得村民信任。虽然你和当地族长关系不错，但这里有三个部落，另外两个部落的族长和这位族长交恶，暗中抵制你提出的各种建议。如果不改变这些情况，你的社会动力就会出现严重的问题。
第四种来源：社会能力
要想取得成功，来自同一个社区的人必须互相帮助。面对传染病肆虐，没有人可以独善其身。要说有什么危机可以“攻城略地”，那无疑是肆虐的疫情。如果有人感染了这种寄生虫病，其他人必须帮忙为其打水。至于过滤用水，全村人都要齐心协力，对瓦罐取水进行过滤。如果不向他人寻求帮助，社会能力的作用就无法得到发挥。
第五种来源：系统动力
根据村民目前的经济条件（每天仅有当日口粮），患病的人也必须下地劳作，而劳动地点附近就有水源。也就是说，要想保证生存，他们必须为庄稼和牲畜取水，这样也会出现问题。
这就意味着奖励机制和三种关键行为相背离，患病村民要想挣钱就必须到接近水源的地方工作。如果无法解决这种冲突，他们（患病村民）养活家庭的同时会牺牲整个村庄的利益。不解决系统动力问题，你的影响力也不会持久。
第六种来源：系统能力
最后，当地人并不具备过滤用水所需的全部设备，无法保证在远离水源的条件下照顾患者。更糟糕的是，整个村庄的结构布局使人很容易接触公共水源。这一点对患者来说具有巨大的吸引力，一旦他们忍不住把胳膊或腿伸入水中，整个村庄的人都会被传染。因此，系统能力也是需要解决的问题，否则你的行动很难成功。
帮助人们喜欢讨厌的事物：个人动力
我们首先来了解六种影响力来源中的第一种——个人动力。这是一种非常重要的影响力来源，它要解决的问题是“关键行为本质上是令人舒服，还是令人难受”。
首先谈个人动力是因为，影响者经常面对的第一个问题是好的行为让人难受，坏的行为让人舒服。
影响者通常采用以下四种方式帮助人们做到这一点。
（1）主动做出选择。
（2）创造直接体验。
（3）用故事打动人心。
（4）把苦差变成游戏。
试着改变下面的观点
劝别人放弃自己的看法是徒劳无功的。
方法1：主动做出选择
从不拒绝的接受毫无意义，没有选择就没有承诺。
——彼得·布洛克
我们把“主动做出选择”列为四种方式之首是因为，它是实现其他影响个人动力方式的基础。强迫首先会代替动力，然后再消除动力。如果对方连拒绝的机会都没有，你根本不可能吸引他们做出承诺。
想想看，当别人试图消除你的动力时，你的反应是怎样的。在这种情况下，我们的第一反应是做出抵抗。在每个人的内心深处，我们都有保留个人意志的欲望。人类文明史曾多次证明，我们宁愿失去性命，也不愿放弃自由。无论对个人动力的侵犯意图是大是小，我们从来都不肯轻易放弃，让别人替自己做主。
因此，人类是可以热衷于不喜欢的行为的，前提是他们必须自己做出选择，在心理上能坦然接受。
方法2：创造直接体验
人们之所以经常做出错误的选择，是因为他们喜欢错误行为带来的短期利益，忽略了正确行为的长期利益。
不难发现直接体验是调动个人动力的金科玉律。也就是说，你必须让人们亲自感受、观察和接触事物。在对影响者进行研究的过程中，我们发现他们非常善于帮助别人形成直接体验——对个人选择行为后果的直接体验。事实证明，只要做到这一点，他们就会发生改变，开始对新的行为产生不同的感受。
获得直接体验是一种非常有效的方式，它能帮助人们认识行为的真正影响，最终推动实现关键行为的道德意义。实地考察可以帮助你获得直接体验，通过这种方式了解行为的意义能让你直观感受到行为的结果。和高谈阔论（这种方式收效甚微）有所不同，它能让你认识到行为带来的深刻变化。你可以感受到错误行为带来的痛苦，这些都是创造个人动力的有力手段。
此外，个人体验还能有效消除采用关键行为时的恐惧感。在鼓励他人形成直接体验时，如进行实地考察，和长期保持错误行为的人当面沟通等，让他们迈出第一步是非常困难的。这里面有几个原因，其中一个原因是人们总是倾向于抵制新的行为。因为他们很清楚这样做会有哪些损失，但并不清楚由此可以带来哪些收益。实际上，只要一谈到变革，人们往往会下意识地夸大坏处，贬低好处。因此，我们并不建议采用口头承诺的方式推动变革（因为很有可能是违心的）。
方法3：用故事打动人心
创造直接体验，这种方式的问题是很难为每个需要影响的人创造体验。如果你没多少资源和时间，又要解决个人动力问题，影响者会怎么办呢？再说，并不是每个人在听了你的“试试才知道”后，就会采取行动。如果别人不听劝，他们是不会按照你的建议创造直接体验的，这时你的做法无异于鸡同鸭讲，这又该怎么办呢？换句话说，在言语规劝和直接体验之间有没有可行的影响方式呢？
多年来的经验告诉我，只有拨动人们心弦的故事才能打动我们，并最终促成行为改变。不会讲故事的领导者，其个人或公司都有可能遭遇失败的风险。
可是，我们也可能会心存疑虑，不知道一个故事的影响力能持续多久。显然，故事引发的情绪反应是很短暂的，我们都有过这样的体会。参加完激动人心的会议之后，我们有强烈的愿望要把所学付诸行动，可几个小时之后，这种感觉就会慢慢消失。
尽管推动行为改变仅靠讲故事还不够，但如果和其他影响力手段结合使用，讲故事也可以成为推动影响力实施的重要工具。
方法4：把苦差变成游戏
在改变别人的行为时，如果前面的方法都尝试了，但对方还是缺乏动力该怎么办呢？想想看，生活中人们每天要从事很多不同的活动，其中有些活动看起来既无吸引力又缺乏回报，可还是有人乐此不疲，这里面有何窍门呢？
我们发现，刺激个人动力的力量并不是活动本身，而在于行为人为自己设定的不断提高的目标。
（4）控制。最后，游戏设计者要确保参与者能控制自己赢得的分数和奖励。在工作中，如果个人或团队工作得非常努力，但整个部门或公司的表现不甚理想时，管理者往往会忽略这一要素，导致员工不再重视个人贡献。管理者必须避免这种问题。你应当设计并记录每个员工可以完全控制的指标，让他们看到付出努力带来的影响。对很多人来说，这种影响要比工作本身带来的回报更诱人。
我们经常忽略关键行为，是因为它能带来的收益太遥远，不像当前错误行为那样马上就能带来直接回报，显然后者要比前者更容易激发个人行为动力。和需要长期坚持的关键行为相比，错误行为的好处在于真实、刺激，能马上带来回报。其负面影响比较模糊，总的来说，也许现在不算太糟，但未来会让人付出代价。要改变人们的错误行为，影响者应帮助人们主动做出选择，创造直接体验，用故事打动人心，把苦差变成游戏，通过这些方法让他们积极采取以前厌恶的行为。
帮助人们做到无法做到之事：个人能力
公司领导经常让员工参加领导力课程的短期培训，给他们灌输各种理论、模型和案例，但是员工回来之后根本就不会实践。究其原因，管理者总是错误地认为“知”和“行”是一回事，既然接受了培训，就肯定能做好管理，实际上并非如此。很多参加培训的人回来之后，只能把很少一部分所学内容进行应用。如果管理者和培训设计人员过于关注动力而很少提供改善行为能力的机会，行为改变也很难发生。相反，这种情况往往会招致人们的憎恶。
影响者的做法则恰恰相反，他们会努力帮助人们提高行为能力。这样做能有效地实现平衡，避免过度强调行为动力而忽略对行为能力的关注。
改变行为总是涉及新技能的学习。影响力大师和常人的不同之处在于，他们非常重视利用针对性强化训练的方式影响他人。要想成功影响他人，你必须投入大量的时间帮助他们练习新的行为。你的练习方式必须具备现实条件、专业指导和快速反馈。你应当把关键行为分解成细小的行动目标，让人们看到自己的进步。最后，你必须帮助他们练习面对挫折的能力，以免他们遇到失败时打退堂鼓。
此外，你要帮助人们开发的不只是技术能力和人际沟通能力。这些固然是实现成功必备的能力，但内省能力同样也不可忽视。你应当帮助他们解决可能影响变革行为的情绪问题，帮助他们学习如何让大脑从行动系统进入认知系统，避免冲动行为阻碍成功变革。
我们要牢记克服坏习惯，建立复杂的运动、思维和人际沟通能力，不只是简单的动力、品性或素质带来的结果，能力也在其中发挥着重要作用。利用针对性强化训练熟能生巧，学会管理情绪，做到这两点，你才能大大提高把关键行为转化为日常习惯的概率。
提供鼓励：社会动力
为什么人类会高度认同来自他人，甚至是陌生人的鼓励和支持？如果你是社会科学家，这无疑是一个需要思考的问题。如前所述，在引导变革的活动中，善于学习影响力的学生会思考这种巨大的社会力量能否支持或阻碍其努力的方向。了解了这一点，他们就能成功地利用这种影响力为自己服务。
聪明的影响者会用数百种不同的方式应用这种影响力，在此过程中他们只需坚持一个原则，即保证人们在实施关键行为时得到别人的赞扬、支持和鼓励。同样，当人们表现出错误或不健康的行为时，影响者必须保证他们得到别人的批评或处罚。
一个微小的社会线索（如嘲笑）会对人们的选择造成深刻的影响，甚至能让我们大多数人忽略自己的道德情感。 每当别人嘲笑我们时，由此而生的羞耻感会马上阻止我们重复某种行为，无论这种行为是好还是坏。
明白这一点我们就不难理解了，对任何变革活动而言，不正常的行为规范可以说是最大的障碍。如果你认为错误的行为在别人眼中是正常的，那么你就有大麻烦了。尽管可以利用其他影响力来源抵制长期行为规范，但是如果无法建立新的行为规范，那么你推动变革的努力还是会以失败告终。
好消息是，只要形成了新的行为规范，变革便会势不可当地到来。我们需要考虑的问题是怎样才能形成新的规范。对此我们有以下两个建议。
（1）从闭口不谈到开诚布公。
（2）承担双重责任。
从闭口不谈到开诚布公
不正常的行为规范都是沉默文化导致的。你在生活中肯定也经历过类似的情形：大多数人都知道这种行为是错误的，要付出巨大的代价，但却没有人公开指出问题。
受人尊重、具有广泛人际关系的人可以在变革活动中产生巨大的影响力。在充满压力和模棱两可的情况下，他们的一个眼神就足以让人们做出难以想象的行为。幸运的是，这种“引导者力量”（经常被视为具有负面含义）也能用来激励支持社会的行为。
当关键行为难以实施、不受欢迎或是令人质疑时，你应当做好表率。你必须言行一致，不能只耍嘴皮子。实际上，如果光说不练，不愿牺牲传统的价值观，那么别人很难信服你。你必须身先士卒，通过牺牲个人时间、金钱、自尊心和优先关注点的方式做出表率，这样才能成功激励他人做出尝试。
记住，社会影响力是一种能够拨动人们心弦的力量，它深刻体现了我们希望被接受、被尊重和被认同的感受，是一种比其他影响力更强大的力量。无论你是管理者、父母，还是教练，善于利用社会影响力都会带来巨大的成就，因为它能帮助你有效地解决问题。学会利用社会影响力，你就能成功地改变一切。
提供支持：社会能力
甲壳虫乐队曾经说过，没有朋友的帮助，我们就无法取得成功。朋友可以为我们提供奇思妙想和身体力行的帮助，甚至是他们的各种个人资源，这就是所谓的社会资本。实际上，有了朋友的帮助，我们的行为效力要比单打独斗高得多。不过，这一切都取决于一个前提，即了解怎样利用社会资本，让人际关系成功助力我们的变革活动。
有时候，重大行为改变必须要有他人的帮助。
当然，有些时候我们在做出改变时似乎不需要他人的帮助。比如，你可能觉得坚持减肥是一件考验个人毅力的事情，与他人并无关系。当独自面对油炸酥饼和苹果难以做出取舍时，这的确要靠你个人去做出判断，但因此认为只有你会面对这种问题就大错特错了。尽管每一种关键行为都要靠个人推动，而且大多数情况下要独自完成，但来自他人的支持仍会对行为改变产生巨大的影响。
那么，为推动行为改变，我们应当在什么时候提供帮助呢？
当他人是构成问题的一部分时
当单打独斗无法解决问题时
在当今人人都要相互依赖的复杂世界中，我们最大的敌人，每个家庭、企业和社区都要面对的最大问题，莫过于缺乏合作能力。作为个体，我们根本无法独自解决每天需要面对的复杂问题，因此迫切需要开发社会资本。为帮助人们改变行为，我们必须在关键时刻为他们提供有效帮助。
遗憾的是我们多年来从未向大众传达过这样的信息。在过去的半个世纪中，电视、电影里的英雄铁汉从来都是独自和敌人抗争的，无论对方是个人，还是组织机构。这种对个人英雄主义的长期宣传给我们造成了巨大影响，使我们在推动变革时很少主动向他人寻求帮助。
影响者深知社会资本的重要性，他们不会拒绝来自周围的帮助。在遇到棘手问题或需要推动关键行为时，他们会快速分析个体需要哪些帮助、授权、许可或合作。在此基础上，他们会开发有效的影响力策略，提供所需的社会资本，推动行为改变。
经济刺激：系统动力
大多数管理者都知道奖励和关键行为之间存在密切关系，他们坚信这种刺激能有效改变人们的行为方式。
实际上，利用系统动力和奖励方式的目的并不是积极推动人们做出变革，而是用于消除人类行为中的抑制因素，改变整个“行为经济”。我们发现，大多数管理者都存在过度依赖这一手段的风险，殊不知应当尽量减少行为改变中的物质激励。如果错误行为根深蒂固、难以撼动，很有可能是因为人们当前生活中的经济结构并不认可你希望推动的做法。改变行为经济意味着确保正面和负面激励无法决定你要传达的影响力信息。换句话说，真正的行为改变必须由第一种影响力（个人动力）和第三种影响力（社会动力）来实现。
外部奖励是第三种手段
我们要探索的是一片危机四伏的领域，原本好意的奖励最终却事与愿违的案例比比皆是。出现这种问题的主要原因在于，很多人都把物质奖励作为影响行为的第一策略。实际上，在有效利用各种策略的变革活动中，物质奖励应当排在第三位。影响者应首先确保关键行为能带来内在满足感，其次要利用社会支持推动关键行为。只有在做到这两点的基础上，他们才会选择外部奖励作为激励行为的手段。如果不按照这个顺序行动，结果往往会令人失望。
奖励正确结果和正确行为
或许，人们不愿轻易表扬他人，是担心奖励微小的行为改善意味着鼓励平庸，或是让人觉得本末倒置。
“就是说，表现差的家伙每次达到了别人正常完成的目标，我都要敲锣打鼓地庆祝一番，难道是这个意思？”
当然不是。如果员工当前的表现水平令人无法接受，而且你不想花时间慢慢培养，最好将其劝退或是为其安排能力适合的工作。反之，如果员工某些方面特别优秀，某些方面有些拖后腿，但总体来说表现还算不错，你应当在落后的方面为他们确定努力目标，同时大力表扬他们取得的每一个进步。也就是说，你不应等到他们实现重大突破才给予奖励，而是要在他们实践关键行为的过程中随时提供奖励。
只奖励关键行为
在忽略行为的情况下只奖励结果，这种做法很不明智。此外，行为是一种人们可以控制的事物，而结果往往随着需求和其他外部要素的变化出现不同。因此，影响者必须不断观察并奖励那些支持重要程序的行为。
注意不要奖励错误行为
人们对于自己传达的信息总是不甚关注，以致有时会奖励完全相反的错误行为。这种情况并不少见，教练们总是喊着团队意识的口号，可一旦运动员取得成绩便把功劳揽到自己身上；孩子们很快发现真正重要的是成绩而不是互相帮助，于是很多人开始变得自私自利。
综上，当行为出现问题时，你应当仔细检查奖励机制。或许，你的奖励机制正是问题出现的根本原因。
如果一切手段都无济于事，坚决惩罚
有一点需要明确，有时候面对错误行为我们只能用惩罚手段处理，因为敲山震虎这一招对他们根本不起作用。你尝试了物质奖励，施加了群体压力，甚至恳求对方遵守规定，但还是无法克服错误行为为其带来的短期满足感。这时你就要考虑采用惩罚手段了。
利用奖励或惩罚的方式影响他人的行为操作起来并不容易。如果你打算利用这些外部动力鼓励或阻止某种行为，必须注意几条原则。首先，你必须把个人动力和社会动力作为施加影响力的首要方式，让行为价值本身及其社会动力因素发挥主要的影响作用。
在利用物质激励手段时，你应当确保外部动力因素和关键行为紧密相连。注意奖励你希望重复出现的具体行为。选择的奖励方式可以是价值很小但充满象征意义的物品，因为在利用外部奖励推动行为改变时，少（价值低）即是多（意义大）是一条重要原则。你应当奖励的是行为而不是结果，因为结果有时会遮掩错误的行为。最后，如果不得已要采用惩罚手段，先敲山震虎，让对方明白你改正错误行为的坚定决心，然后再实施惩罚。
环境刺激：系统能力
普通人很少把改变物质环境作为改变人类行为的一种方式。我们发现别人行为不端，首先想到的是去改变人而不是他们所处的环境。由于习惯于从“人”的角度考虑问题，我们会完全忽略“物”在这个方面发挥的细微但重要的作用，如房间的大小或椅子的影响。这种影响力来源（物理空间）很少得到使用，是因为我们很少关注身边的环境。著名社会技术理论学家弗莱德·斯迪利曾说过，我们大多数人都“毫无环境感知能力”。
物理空间以及其中的事物对人类行为的影响在商业世界也随处可见，而且同样经常被人们忽略。
学会关注环境
我们越善于关注身边这些不起眼的要素，利用它们解决问题的成功率就越高。同样，我们越善于发现周遭环境对自己的影响，警惕其左右我们生活的可能性就越大。
彰显容易忽略的细节
发现助长错误行为的环境因素之后，你接下来要做的是让每个人都意识到它们的存在，换句话说，就是彰显这些容易被人忽略的细节。你应当说明这些环境因素，提醒人们留意希望影响的正确行为。
在企业中，员工之间更强调分工合作而不是亲密友情，空间上的临近也会对他们的日常行为产生重要影响。距离会减少员工之间沟通的机会，而且如前所述，会导致部门之间的互相敌视和影响力的丧失，同时也会造成非正式交流机会的减少。
许多人并不觉得这是一种损失，这种想法大错特错。员工在工作中有机会经常碰头，可以更好地互相提问和分享看法，很多时候解决问题的妙计都是在这种情况下产生的。著名社会科学家比尔·乌奇发现惠普公司有一种做法可以极大地提高员工之间的非正式交流和合作。惠普公司规定员工不得整理桌面，这样做当然不是为了吸引蟑螂，而是要吸引别人的目光。把未做完的工作丢在案头，这样可以有效吸引路过的员工驻足。他们会查看你的任务，寻找兴趣点，然后一起参与你的工作。
通过每天碰头，分享未完成的工作，交流看法，员工很有可能会在正式项目中也一起合作。因此，看似微不足道的每日闲聊最终会促成齐心协力的合作。在解决需要多个部门参与的复杂问题时，这种处理方式会带来很大的好处。由此可见，距离会抹杀员工彼此交流的机会，进而抹杀他们共同参与项目的机会。贝尔实验室曾做过一项调查，研究决定两位科学家能否合作的因素到底是什么。你猜得没错，答案正是他们的办公室之间的距离远近。和办公室相距10米的科学家相比，办公室紧挨着的科学家一起讨论技术问题和合作的概率要高出三倍。如果两人的办公室相距30米远，他们几乎老死不相往来。事实证明，距离的增加会导致合作的可能性迅速下降。15
面对空间距离对非正式交流和正式合作的重要影响，聪明的管理者会利用这种手段推动人际互动。他们并不说服大家合作，而是让他们比邻而坐，或是为他们提供共享空间或开放式餐饮区。惠普公司甚至更进一步，管理层规定每天工间休息时员工必须离开工位到公共区，喝点果汁，和同事聊聊手上的工作。
几年下来，这种强迫式碰头会让惠普在零食饮料上花费数万美元，但很多人认为这种非正式聊天和合作以及由此形成的协同效应，带来的价值远远超过这笔投资。显然，空间距离是把双刃剑，处理得不好它会伤害企业的内部沟通，处理得当你就会像惠普那样从中得到收益。
成为影响者
无论是这些日常的变革促进者，还是经验丰富的影响力大师，他们都揭示了这样一个真理：在影响人类行为方面进步永无止境。只要知道如何利用正确的影响力工具以及精心设计影响力活动，你也能改变一切。
在启动影响力活动时，你应当回想一下前面章节中介绍的创造影响力的三大要素。第一步，你要学会关注和衡量，确定真正希望实现的目标。然后设计衡量方式，把注意力固定在这个目标上。你必须时常对行为表现进行衡量，同时确保不仅要衡量正确的行为，而且要保证衡量方式能够影响正确的行为。
这一步看似简单，实际上需要非常认真的分析。例如，我们曾为某制造型企业提供咨询服务，公司管理层希望改善交付产品的质量。为此管理者提出了目标，希望在某个日期之前把相关质量指标提高30个百分点。这个计划听上去很不错。
生产经理说过去他们在质量改善方面都是阳奉阴违，结果想实现改变简直比登天还难。显然，这个问题需要管理层付出极大的关注和努力。这位经理说：“我要看到的不只是质量指标的提高，更希望看到工厂的每一名员工都关心质量问题。你想想，要是每个人都主动关心这个问题，我们的质量会取得多大的进步。你根本都不用去费心监督生产，因为员工和上级人人都重视质量。”看，这才是管理层要关注和衡量的新目标。
实际上，不管是什么类型的变革项目，这种抛开表面现象深挖本质需求的问题全都存在。例如，如果和经营健身房的人打过交道，你会很快发现他们很清楚如何了解顾客的真正需求。尽管来健身的人都说是为了减去几磅体重，但经过分析你会发现，他们真正需要的是能量、灵活性、自尊心以及其他和健康生活有关的好处。这些好处只靠改变饮食是无法实现的，必须通过身体锻炼才能实现。曾有个风靡一时的广告说得好，减肥的人真正要关注的是改变带来的好处，而不仅仅是能燃烧多少脂肪。换句话说，在个人保健问题上，如果你关注的不是健身带来的全面意义，结果可能并不是真正理想的。你或许会变瘦，但整个人已经枯槁憔悴、无精打采。因此，在开始变革活动时，你应当花些时间研究真正希望实现的目的是什么。
第二步，发现关键行为。不要在模糊不明的目标上浪费你的影响力。（就像飞行员在广播中对乘客说：“我有一个好消息和一个坏消息，坏消息是我们迷失方向了，好消息是我们正在加速前进。”）。不要把宝贵的精力投入到会把你推向错误方向的影响力策略。与此相反，你应当找出两三种可以迅速推动变革的行为，然后全力推动它们的实现。
怎样才能找到这些具有重要意义的行为呢？其实，它们并不难发现，只是很难被人们坚持采用。你也可以利用关键时刻发现它们的踪影。关键时刻是指人们的选择会对后果造成显著影响的时刻。此外，你还可以向优异表现者学习，观察他们和普通人的行为有何不同，能带来哪些更好的结果。最后，你应当留意那些能破除旧的行为规范、推动你实现变革的行为。
第三步，利用六种影响力来源。这一步是本书重点介绍的内容，你的影响力策略开发也应当把重点放在这个部分。找出对你不利的影响力来源有哪些，然后利用六种影响力来源设计你的影响力策略。在找到最佳影响力组合之前，你可能要进行大量的个人研究，进行多次尝试甚至出现失误。这都不要紧，只要坚持去做就好。每添加一种影响力，你都要观察它是否有效，然后根据情况做出调整。在寻找正确的影响力策略组合时，我们有后面几条建议。
不要指望利用一两招就取得成功
我们可以换一个更形象的比喻。如果变革活动是一场拔河比赛，绳子一端是六个高大威猛的巨人，另一端是一个个头矮小的小学生，你该怎样帮助这位小学生获胜呢？显然，你唯一的希望是尽量消除来自对面的力量或是增大自己这边的力量，抑或同时做到这两点。简而言之，要成为真正有效的影响者只有唯一的一种方式，即学会利用每一种影响力来源综合推动行为改变，使其成为一种必然而非可有可无的选择。
三思而后行
注意，了解六种影响力模型并不代表你会正确应用它们。如果在实施影响力的过程中遇到障碍，你应当向聪明的影响者学习。你应当三思而后行，其他的做法都是错误的。你应当先找出隐藏在错误行为背后的影响力，然后再设计相应的影响力策略。实际上，大多数管理者都做不到这一点，他们往往不顾具体情况，随便选择一种看起来靠谱的方式解决问题。很多时候他们应用的是刚刚听说或读到的最新解决方案或热门处理方式，而为其提供消息的亲朋好友实际上在这个方面并不比他们知道得更多。
经验丰富的影响者不会这样仓促地做出决定，因为它会造成代价不菲的错误。
你应当观察当前的环境（包括要面对的问题以及已经付出的努力），尽管重大的行为改变需要利用重大的策略加以解决，但是清楚自己离目标实现还有多远同样十分重要。有时候，你已经做出了各种努力，只需再多应用一种影响力就能实现变革。或许利用几种影响力足以支持你要推动的关键行为，只需再稍加努力就能实现变革。这就好比一场马拉松赛，如果在终点就在眼前的时候放弃，岂不令人遗憾？
比如，当意识到针对性强化训练可以帮助孩子养成阅读习惯时，你应当利用这一影响力在这个问题上取得进步；当发现员工经过培训回到工作岗位无法应用所学技能时，你应当利用社会影响力和系统影响力强化对行为的引导；当察觉到空间环境的负面作用时，你应当把地下室的自行车搬到卧室里，这样才能成功改变错误行为。
无论是哪种情况，千万不要对六种影响力感到畏惧。实际上，你可能已经成功应用了其中几种影响力，现在要做的不过是多尝试一种方案作为实验。如果你实在无法或是不愿全部利用它们，可以先从中选择在当前情况下最适用、效果最明显和操作最简单的策略，然后在此基础上慢慢扩展。注意，不要指望一开始就能找到六种影响力的最佳组合方案，你应当学会在尝试过程中不断总结经验。先将其投入应用，然后观察影响，总结经验，做出调整，最后重复实施直到取得成功。
众人拾柴火焰高
影响者不但善于综合利用各种影响力达到目标，而且深知人多力量大的道理。通常情况下，越大的变革活动就越需要众多影响者的齐心协力。随着越来越多的人向班杜拉、西尔伯特、史威、霍普金斯、贝里克等影响力大师学习如何解决各种问题，成功影响者的圈子每天都在不断壮大和发展。
你也应当加入其中，与身边的朋友、同事和专家一起努力。通过合作利用各种可能的影响力工具解决问题，你会发现集体汇聚而成的力量远远大于集体中每一个个体的影响力之和。你可以访问我们的网站influencerbook.com，里面有我们设计的工作表，它可以帮助你更好地准备和组织新的影响力活动。在这个网站中，你还可以看到我们对书中介绍的几位影响者的采访视频。
最后，如果你希望对当前的影响力水平进行衡量，我们在网站中提供了自测工具。它不仅能帮助你了解自己具备的影响力手段，而且能指导你开发新的技能，使你成为真正的影响力大师。
接下来就要看你的行动了。记住我们的建议：确定你的真正目标和衡量目标的方法，找到推动你实现目标的关键行为，然后综合利用六种影响力来源消除阻力，激励正确行为。在采用每一种影响力策略时，注意分析结果；了解哪些做法有用，哪些没用，然后做出相应的调整。只要学会关注正确的目标，采用正确的行为，熟练应用六种影响力为你服务，你也能成为真正的影响者。
