工作坊前期进行调研的时候，我经常能够从参与者的表情中，读出他们对会议的无奈。一开始我觉得可能是过去的会议中，大家无法达成共识，亦或会议内容不能切中要害，所以大家对于会议并不太抱有希望。

慢慢我发现，真正的问题可能来自以下两个方面：

1.大家激烈的发表了一通意见，却只是说说罢了，并没有实质性的行动；

2.会上达成了改善措施，会后却缺乏执行；

其实只是走过场

需要肯定的是，我经历过的会议中，绝大多数参与者都会很认真的参与讨论。他们就问题谈出自己的看法，提出关联性的核心问题，提出建设性的方案，表达迫切心情。最终却发现，他们在会议上的发言，并不会对问题的解决，产生任何实质性的影响。

会议的组织者，只是希望问题在技术层面上有所改进，并不要求或者无力在更大范畴内获得解决。参与者的积极讨论，都成了一种“走过场”；听取大家意见，也只是想表现一下自己的无奈，并没有想获得太多的改变。

于是，人们开始对这样的会议表示失望，并试图拒绝参与这样的会议：

“老板说，明天要再开个会， 讨论一下这件事

又开会？上次大家提的建议怎么样了？

又开会？上次大家提的建议怎么样了？

这些内容过去都说过，没有一次执行的！这次我不想参加了！！”

上次大家提的建议怎么样了？

会后好像什么都没发生

另外一种会议的情况，会觉得更加可惜。参与者们在会议上确定了策略方案，甚至形成了行动计划。最终却在执行环节虎头蛇尾。即没人跟进，也没人落实，更没人汇报。虽然会议明确了由谁牵头，但没有监督的承诺，最终只会停留在口头上。

而且，有很多会议的执行结果，并不会在下一次会议中向大家通报。会开完，就好像什么事都没发生一样。参与者即看不到责任人做了什么，也看不到组织有哪些改变。

以下是会议中较为常见的几个现象：

.没有落实到具体的人，而仅仅落实在某个职能上；

.缺乏对成果的明确描述，只是说了要做，做成什么样没有明确；

.在会议上不谈可能遇到的障碍；

.行动计划时间跨度太长，缺乏能够让大家看到进度的里程碑；

.时间太紧，没时间讨论具体行动计划；

.只是强调“会后完成、会后提交”，却没有明确的时间节点；

.没有报告机制，人们不清楚有没有推进，以及推进结果如何；

如何进行干预？

会议主持人或引导师，如果在前期沟通中，发现团队存在这两种情况，建议按以下思路，对你的会议流程和会议细节进行调整，并在会议过程中严格执行。

1.认真了解团队成员，在过往针对这个主题的研讨过程中，对于问题的看法，以便发现讨论的核心主题与诉求，评估会议成果；

2.评估过往会议无结论或会后不落实的情况，是否为组织潜在工作习惯？如果在日常工作中，就存在类似问题，那就需要在会议过程中，加强这方面的引导与干预；以便于为未来的计划推动树立一个榜样；

我现场经常会这样做......“我观察到刚才大家就这个想法达成了一致，我想我们需要把这件事落实下去，所以我想知道以下几个问题的答案：哪位伙伴负责这件事？什么时间开始？时间节点是如何规划的？结果是什么？汇报给谁？还有哪位伙伴需要参与其中？谁来对进程进行跟踪？”

3.在会议现场留出足够多的时间，用于行动计划的讨论。根据我个人的经验，往往只有在责任人确定了以后，拉锯战才真正开始。前期的讨论中，因为没有涉及到谁来干，所以大家都表现的积极主动。一旦具体到行动的时候，针对资源 、人员、条件的沟通协商，会占很长的时间；

4.别让时间节点跨度太长。当行动计划是以月度、季度甚至更长的时间规划时，我都会比较担心。太长的时间跨度，意味着事件会延着不可控的方向狂奔。所以，我会要求参会者以周为单位标定里程碑，这样更有助于管控；

5.别把计划当成成果。很多时候人们都说我有行动计划啊。我们习惯说的那个计划，其实只是表明我要做什么，而没有说要完成什么。往往人们总是觉得，列入计划自然就是要完成啊。却忽视了计划只是一个动作描述，却不是一个结果描述。大多数情况下所产生的结果就是：我们会把重心放在评估是否做了这个动作，却忽略了结果对于目标的重要性。

6.最重要一点：在会前与高管沟通并确认，会后由谁负责会议中形成的决定的跟进。这个信息要在会议开始阶段就予以明确，并在会议结束前将过程中产生的结果进行公示，比如协调会议、阶段进程、阶段成果等等。

会后缺乏后续跟进，影响的不仅仅是人们对会议效率的怀疑，更会质疑管理层的工作理念。我们应该认真思考的是，会议中的哪些细节体现了组织文化中不好的部分？如何能够让这些方面的改善，对组织效率提升产生积极影响？这个问题的答案会使组织获益匪浅。（全文完）