预1229~1231在回国的行程上，故提前写好一年一度的总结文章
回顾这一年，依然有所得失，但得失不应该再成为我们这年纪段关注的重点了
因组织变革原因，将各体系业务部门的业务IT组织统一划归到事业部IT部，人员进行了适度精简；从个人而言，为2017年调出IT部门后，8年后的回归
业务IT的设置，源于集团决策层为2018年及后续即将大规模IT建设而搭建的组织，旨在连接业务与IT，在数字化转型过程中，起到桥梁和项目规划、推进的价值
时过境迁，25年一次重要会议上，决策层认为业务IT不应再单独设置，要求业务部门本身应具备IT思维和能力，即这个桥梁不再显得重要
组织变革往往意味着职责重组，以及工作环境的变化，对于身在其中的职场人士，冲击或机会或多或少；变化的职场环境中，能找到属于自己的合适空间，并非易事
25年4月组织调整后，从业务部门划至IT部门，有机会参与了比较重要的2件事情：印尼和巴西海外基地的数字化建设
从印尼海外数字化建设过程中，业务IT的工作经验，发挥了较大的价值，从这点来讲，有价值的经历非常重要，一个人的综合能力培养，离不开合适的土壤和环境，我们始终要关注平台的价值
从实际业务场景中，总结出印尼的业务运作模式及关键点，如合同端到端交付、长线前置备料、MTS交付模式、MRP运行、业财一体化(应收、应付、成本、报表自动化)等
同时将业务模式和场景对应系统功能模块，以总部现有系统的功能为基准，印尼以此为参照，列举差异项，确保管理和系统的可复制性，且充分考虑本地化差异
在业务理解和系统功能对应的基础上，梳理印尼系统架构边界图，对齐业务架构和IT架构
最后，借用IBM发明的流程工具图，将业务运行的底层逻辑进行了梳理(业务流程、系统承载、管理动作、系统接口等)，这为后来梳理端到端的测试场景也奠定了基础
印尼项目于25年10月上线，虽未能实际见证其上线过程，但在万事开头难中的开头，我们发挥了关键的作用，这是以SAP为核心，集成MES等周边系统的数字化出海第一战
接下来，我们将重点精力转向了巴西海外基地系统建设。由于巴西为万税之国，以及本地文化与中国有显著差异，该项目通过引入外部团队的方式来推进
项目7月份完成立项后，前前后后经历大概3~4个月时间，进行供方选型；由于签证等原因，作为中方外派的成员，参与该项目的前期推进，周期为2个月
巴西之行，是数字化出海建设的重要经历之一，通过现场深入理解本地业务，尤其在巴西税务的理解和系统实现，积累了相对的经验，期待该项目能预期上线运行
总的来说，25年还算平顺，能集中精力去推动1~2项重点工作，而非陷入忙忙碌碌的日常工作，离不开团队背后的帮助和支持
25年12月，在巴西亚马逊洲度过50岁生日，这是孔子所言知天命的年龄；老妈发了祝福语，能委派到巴西出差，是公司的认可，老妈也寄希望能平安健康
期望26年，继续能在数字化出海建设中贡献一份力量，找到职场第二曲线
