如何看待“以细求实”和“抓大放小”？
身份定位不同。
一个人只负责某项或几项具体工作、只管理少数人时，时间、精力等相对充沛，当然可以也需要以细求实，一步一动，反复推敲，每个环节精雕细琢，力争把每一件事情都做到极致，做成精品，让自己成为这项具体工作的行家里手。
但当你负责十几项、几十项工作，管理几百、几千、几万人时，时间精力还允许你事必躬亲、事无巨细吗？每天只有24小时，人的精力也有限，这个时候更需要层级管理，抓住几个、十几个下一级的负责人，再由他们去管理下一级。这时，你已经不太可能去从事一线具体而微的工作了，更需要抓大放小。如果还沉迷于具体的小事中，而忽视大的发展方向，无疑是拣了芝麻丢了西瓜。
一件一线员工就可以做好的事情，为什么要厂长来做呢？当然，厂长也可以做，但他有更重要的事情做，他的岗位不在这里。或许厂长本身也是从优秀员工中一步步成长起来的，做这件事对他而言，简直是轻松加愉快，甚至比现在的员工做得还好，并赢得员工的称赞。但如果厂长沉沦在这样的小事中，满足于这样的“成功”，而无暇思考厂子未来的发展问题，这是不是一种失职？
从以细求实起步，走向抓大放小。
相信大多数人的成长路径都是从低到高，负责的工作也是从小到多，因此工作方法也是从以细求实到抓大放小。刚开始，我们只一个普通员工，接触的是某项具体工作，我们投入所有精力，去研究工作中的每一个细节，努力把它做到最高标准，成为自己的亮点、明片。慢慢的，我们得到认可，受到赏识，并得到提拔，负责几个、十几个人。这时，我们会把自己在工作中总结出来的经验分享给下属，以此来提高团队的整体实力。刚开始，你依然和以前一样，事无巨细，每个环节都参与其中，于是，你需要利用额外的时间来完成一线工作以外的任务。一段时间以后，你发现虽然自己很努力、很用心，但时间还是不够用了。
再往后，担子更重了，要管理的人和事更多了，要处理的问题也不再是单一的技术性问题，而是管理制度、工艺流程、理性思维层面的问题。解决这些事情，需要大量的思考、实践、总结、提炼。你发现，再也没有时间和精力去做曾经你引以为豪、并以此立足的一线员工该干的活。你不得不挑选骨干，把部分工作分解由他们负责。于是乎，你开始走上抓大放小的路子。
以细求实、抓大放小并不矛盾，而是相互兼容、相互促进
从以细求实起步，逐步走向抓大放小。到了抓大放小的阶段，仍需要以细求实。但不是针对所有工作，而是抓住“大”的工作中的一个环节、一个节点，把它放大，做得细而又细、实而又实，并以点带面，促进整个“大”的工作完成。
此时，你已经具备一定的影响力，具有一定的决策权。你的工作作风、办事风格已经可以影响一个团队的工作氛围，正所谓“上行下效”。你在某个环节的以细求实，在某个节点的追求极致，会给下属传导出强烈的信号——领导不好呼弄，每个细节都刨根问底，要求很严、标准很高。
于是乎，你平时抓大放小，时不时来一个以细求实，还可以把这个“细”放大，开个讨论会，让负责“小”的管理层们作个发言，一线员工搞个对照检查……
几次下来，“以细求实”的工作作风在单位慢慢形成，你大大节约了时间成本，提高了工作质效，可以把更多的精力放在思考、谋划单位发展的大事上。
用“以细求实”巩固“抓大放小”，用“抓大放小”促进“以细求实”。
