导读：

1、分析冲突原因

2、处理冲突办法

3、合理避免冲突

4、合理利用冲突

    在日常工作中，作为管理者，在利益、思想、⽅法等⽅⾯，难免与下属发生矛盾冲突，关键是产生冲突后如何处理，我们需要根据不同冲突原因采用不同的解决办法，不能因为是领导，强迫下属认错。解决冲突重要，但是最好是尽量避免冲突。

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分析冲突原因

在发生冲突后，我们要分析冲突原因，要找到根本原因，不能是表面原因，因为很多冲突是多次矛盾的爆发，也可能是多种原因导致的，就像压死骆驼的最后一根稻草，最后一根稻草肯定不是压死骆驼的原因，但是表象就是它，我们要寻找表象后的真正原因，对症下药，才能从根本上解决冲突。

冲突原因很多，我们可以归结为以下几类：                 

1、工作处理方式不同。每个人经历不一样、看待工作方式也不会完全相同，都有自己的个性，都有自己处事方式，这些差异就有可能产生矛盾冲突。在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的工作习惯和工作作风。比如领导给员工安排任务，希望员工尽快完成一版给领导看看，如果有意见好有时间修改，但是员工的工作习惯是工作之前任务安排清楚，尽量一次做好，不要老是返工修改。这样就导致领导嫌员工工作慢，效率低，员工怪老板安排任务不能讲清楚，每次都返工，自己做了很多重复劳动。

                    2、责任分工不清。部门人员岗位的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面一是遗漏部分工作没有做，二是有些工作出现了内容交叉的现象，重复做。许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，但是主要责任还是应该由一个人来承担。比如一个项目计划的制定，领导可能安排给一个项目经理去制定项目计划，但是这个项目经理不负责这个项目，给出的计划存在不少问题。这就是谁对项目计划负责的问题，理论上项目经理只对自己负责项目计划负责。

                    3、 价值观和利益冲突。价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，价值观的冲突也是长期存在的，在招聘时，就要考虑企业价值观与个人价值观相匹配的问题。利益的冲突是工作中最直接的冲突。比如从领导角度看，部门发展、部门业绩大于个人发展和个人业绩，但是从员工角度，个人发展和个人业绩高于部门发展、部门业绩。在涉及员工切身利益时，往往会出现组织与个人的冲突。

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处理冲突办法

针对不同冲突，采用不同处理方法。对于工作方式不同导致的矛盾，我们要通过反复沟通达成一致的工作处理方式，管理者也很难适应所有下属的工作方式，所以就需要通过各种会议来强调统一的工作处理方式，大会讲，私下讲，常常提醒下属，要统一工作处理方式，就像工厂的流水线，不能因为一个人节奏慢，导致整个流水线效率变慢。

针对责任分工不清的问题，最好通过制度明确各岗位员工的职责与权利，让所有人都明确知道自己的岗位职责，这样在发生冲突时，有据可依，明确岗位职责可以解决90%以上的责任分工不清的问题，但是就像法律一样，肯定有法律空白的地方，组织工作类似不可能将所有工作都列清楚，与某个岗位对应，这就需要管理者在工作中进行引导和协调，将各项任务既能分工明确，也能无缝衔接，实在有空缺，我们可以定期修订相关制度。

针对价值观和利益冲突。价值观方面，由于价值观很难改变，尽可能在招人时就要考察人员价值观取向，如果与企业文化不符，建议不录用。利益冲突方面，这是再所难免的，个人利益有时和集体利益就是冲突的，需要管理者去协调，去沟通，个人利益要服从集体利益，大河没水小河干，皮之不存毛将焉附，个人是依赖于集体的。另外在考虑工作任务时，高明的管理者都是利用人性的趋利避害特点，引导员工通过完成个人工作，获得个人利益，从而获得更好的集体利益。本来管理就是确定目标，调动资源，把我想完成这个目标，变成我们想完成这个目标。

个人情绪方面。第一管理者首先要做好情绪管理工作，不要在员工面前情绪失控，对于情绪失控的员工，我们要换位思考，了解员工情绪背后的原因，帮助员工解决的困难，消除员工的后顾之忧，员工的情绪可能就好了。

作为管理者，面对冲突，我们要先向内找原因，是不是因为我哪里做得不对，或者我对某些事情想多了？先从自身找问题。谁让咱是领导者，领导要有领导的气度和风范。如果真是自己错了，就需要放下架子，真诚认错。如果是对方错了，就要宽宏大量，主动搭腔，化解矛盾。

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尽量避免冲突

其实，现实工作生活中，矛盾冲突无时不在，我们要有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是哪种冲突矛盾，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题就成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如切身利益的具体项目等。

社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此必须在达到爆破的极限前先释放一些气，避免矛盾的激化也就不至于形成大的冲突。

从现实工作中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因是一员工不满意的地方太多，又不允许在工作场合讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度就会爆炸。

要想减少冲突，就要注意沟通方式方法，很多事情是因为沟通不到位，信息不对称引起来的矛盾。尤其是在企业发展不顺利时，员工可能担心企业经营不好，影响自己收入，甚至可能会被裁员，所以他可能就偷偷去找工作，影响现有工作，这时就可能起冲突。这时管理者可以换位思考，站在员工角度想问题，如何给员工信心和信任，俗话说“无信任不管理”。员工信心增强了，对管理者信任增加了，冲突自然就消失了。

另外在沟通中，我们要注意，如果批评一个人，尽量在私下批评，而且要对事不对人，针对具体事，讨论如何处理不合理，不要上升到人格层面，让人感觉你是在否定他。很多冲突都是批评方式方法不当引起的。

除了要减少冲突的发生，还要对已经发生的冲突进行控制，防止冲突升级。管理者在发生冲突时就要控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。一般可以采用“暂时离开现场，冷却处理法”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。

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合理利用冲突

前面提到了，冲突是不可避免的，况且并不是所有冲突都是有害的，有些冲突是正常的，对工作开展有利的。比如头脑风暴法就强调利用冲突来解决问题。

在管理上，也存在这样的说法：如果管理者听不到任何反对的声音，那就说明团队管理有问题了。在管理中，没有冲突是不正常的，不合理的。要不是管理者太霸道了，别人都不敢提意见和建议了，要不就是对团队管理者丧失信心了，随他去吧。一个团队有冲突、有不同声音才是正常的，才能进步，如果管理者说啥是啥，那就丧失了集体智慧了。

冲突说明可能存在某些规章制度不合理，某个流程需要改进，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以激发员工积极性，而且可能使得变革带来组织效益的极大提升。

曹操在对待与下属的不同意见及冲突时处理非常好。他在北征乌桓时，很多人提出反对意见，认为时机不好，可能会被南方孙权等偷袭等，但是他坚持北征乌桓，并获得了胜利。但是胜利后，他却对提意见的人进行了奖赏，并对他们说，这次北征乌桓虽然胜利了，但是也是侥幸，你们在下次出现类似问题时，还要继续提意见和建议。这就是领导者的胸怀，这样才能成就伟业。

作为管理者，我们不要害怕冲突，要善于解决冲突、规避冲突和利用冲突，这样才能保持团队持续成长和发展。

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