“一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。指导方针详细说明了为应对分析报告指出的障碍而采取的措施。指导方针就像路标一样指明前进的方向，但并没有给出具体的路线。连贯性活动是为落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动。
好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。大多数情况下，很多组织都没有好战略。相反，它们拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了“再花点钱、再努把力”之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。
所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。
当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择的时候，出现坏战略就成了必然的结果。坏战略出现的第二个原因是模板式战略的诱惑。通过这种战略模板，人们只需要在模板上填上愿景、使命、价值、战略就行了。这种千篇一律的模板提供了一个简易的选择，免去了进行分析和多方协调的痛苦。坏战略出现的第三个原因是所谓的“新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态。坏战略出笼还有其他方面的原因，但上述三个原因最常见。
世界上存在一种思想的原料，万事万物都是用它制造出来的，它的本原状态渗透、穿越并填满了这个宇宙的所有空隙。这种物质中的任何思想都会制造出这种思想所想象的事物。人类能够在自己的思想中勾画事物形态，并把我们的思想施加给无形物质，给它造成印象，这样就能引致我们所想的事物被创造出来……比如，当疾病缠身的时候想着健康，或者当贫困的时候想着致富，就需要力量。获得这种力量的人就变成了主宰者，他能够征服命运，拥有自己想要的东西。
战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的行动。 好战略是以充分论证为基础的连贯性活动。这种论证有效融合了思想与行动，具有基础性的内在结构，我称之为核心。
战略核心包含以下三个要素。
1. 调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。
2. 指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。
3. 连贯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。
在战争中，最简单的战略就是在左方制造假象，而在右方发起攻击，这需要在时间和空间上进行协调。最简单的商业战略是使用营销人员收集的信息来影响产能扩张决策或产品设计决策，这就意味着在多个职能部门和多个知识库之间相互协调。即便一个企业享有的优势非常简单而且很基本，比如该公司的生产成本比较低，但如果你仔细分析一下，也能发现很多相互联系、相互促进的指导方针。正是它们的协同作用，该公司的生产成本才能保持低位。此外，你还会发现，该公司只是在某些条件下提供的某一类产品享有低价优势。要想充分发挥成本优势，就需要有很多相互协调的具体行动和指导方针作为支撑。
好战略采用的基础性的力量之源，包括杠杆作用、近似目标、链条系统、设计、焦点、增长、优势、动态、惯性以及熵。
好战略通过集中智慧、资源和行动来获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以带来一连串可喜的结果。我把这种力量之源称为“杠杆作用”。
一般来讲，战略的杠杆作用来自以下几个方面的协同作用：战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题。
公司在发布广告时必须有所侧重，不能均匀地发布，而是要在较短的时间内集中发布。在新产品推广方面，面对多个市场，企业可以步步为营，各个击破，先在某个市场集中发布广告，促使人们选择其产品，等待市场地位牢固确立之后，再转向下一个市场。
对领导者而言，最有力的管理工具之一就是制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。近似目标是人们能够合理地期待一个组织完成甚至超越的目标。
形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性。近似目标是以形势预测为指导的，形势越是不确定，越应该“站稳脚跟，创造机遇”，而不是一味地高瞻远瞩。
战略中最基本、最必要的三个方面，即预先策划、预料他人的行为以及设计协调的行动。
很多有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。在这些案例中，制定战略更像是设计一台高性能的飞行器，而不是决定要买哪一辆铲车或者建造多大规模的新工厂。当有人说“经理是决策者”的时候，他们所说的经理肯定不是战略大师，因为战略大师不是决策者，而是设计师。
商业战略和企业战略处理的都是大规模的设计类问题。挑战越大，或者追求的业绩越好，需要考虑的相互联系就越多。”
“要想让一种优势具有可持续性，一定不能让你的竞争对手复制它。更加准确地说，你的竞争对手一定不能复制竞争优势赖以存在的资源。为此，你必须掌握我所说的“隔绝机制”，比如专利权，因为专利权能够让技术所有者享受在一定时期内垄断这项技术的合法权利。其他形式的隔绝机制则包括：声誉，商业关系和社会关系，网络效应，规模经济效应，以及源于实践的知识和技能。
要提高价值，至少需要在以下4项举措中的一项有所推进：
•深化竞争优势；
•拓展竞争优势；
•推动优势产品或服务的市场需求；
•强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿。
深化竞争优势意味着扩大这种差异。为此，可以提高产品给买方带去的价值，或者削减成本，或者同时通过两种渠道。
拓展现有的竞争优势，就是要把这种竞争优势应用到新的领域和新的竞争中。
要拓展竞争优势，就不能仅仅盯着产品、买方以及竞争者，还要看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源。换句话说，就是“强化你的优势”。
品牌之所以有价值，就是因为它能为产品的某些特征提供无形的担保。但是，这些特征是不容易确定的。
太多的战略理论家都错误地把创造价值的战略等同于拥有一个可持续的竞争优势，他们就在很大程度上忽略了通过创造更高的需求来提高盈利。推动市场对稀缺资源的需求，实际上是商业战略的基本组成部分。
阻隔机制能够防止竞争对手复制你的产品或者竞争优势赖以存在的资源。如果你能创造出新的阻隔机制，或者强化现有的阻隔机制，就能提高业务的价值。这个价值之所以会提升，就是因为你的竞争对手效仿你的可能性降低了，而你的资源的价值遭到蚕食的速度也放缓了。 强化阻隔机制最显著的办法是努力争取更加可靠的专利权、品牌保护以及版权。当一个新产品被开发出来的时候，将其纳入一个原本已经非常强大的品牌下就会更加有利于对这种产品的保护。如果一个隔绝机制是建立在团队的集体技术之上的，那么降低人员流动率就有利于强化这种机制。如果某个产品或发明的归属权不明朗，法律或法庭裁定会明确并强化其归属。
在静止的情况下，对手迟早会揣摩出如何复制你的专有知识和其他特殊资源。如果你不断完善或者简单地改动一下方法和产品，对手模仿起来就更难了。
在分析吸引者状态时，我们需要额外考虑的两个因素是如何确定哪些因素能推动这种状态的实现，以及哪些因素会阻碍这种状态的实现。推动因素当中，有一种是我所说的示范效应，也就是说，有关买家感受和行为的证据带来的影响。
网络广告以用户的人口统计信息和在搜索过程中显示的兴趣为基础，这种广告的针对性越强，广告媒体就越有能力收取更多的广告费用。
惯性和熵对战略有几个重要的启发意义。
•成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效。
•一个企业遭遇的最大挑战可能不是外部威胁或其他企业享有的发展机遇，而是自身惯性和熵的影响。在这种情况下，企业的工作重点就是自我革新。
一般而言，企业之所以存在惯性，无外乎以下三个原因：工作日程惯性、文化惯性和代理惯性。对于那些希望弱化自身惯性的企业，以及对于那些试图攻击反应迟钝的对手的机构而言，每个原因的内涵都有所不同。
归根结底，好战略是一个关于可行性的假设。这种假设不是异想天开的理论，而是基于固有知识和经验的判断。
好战略必须有开创性的元素，也就是说，它必须体现出一些具有开创性的思想或见解，告诉人们如何整合新资源以应对新风险、新机遇。
所有精明的商人肯定比其他人更了解自己的客户、产品和生产技术。
列清单是克服我们认知局限的一个基本方法。清单本身就有备忘作用，在列清单的过程中，我们可以把待办事项按照轻重缓急排序；另外，列一个“立即可以付诸行动的事情”的清单，而不是“用来担忧的事情”的清单，更能让我们把担心化为执行力。
有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。更加“不短视”并不意味着你可以预见未来，但必须脚踏实地，而不是工作在未来虚幻的轮廓里。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，有“战略眼光”都意味着要比一个轻率的自己更加“不短视”。”
“无论在哪个领域制定战略，我们都需要充分了解具体的细节，需要在该领域积累一定的实际经验，这是不可或缺的。这种经验具体体现在能够看清楚各种情况之间的相互联系、各种情况引发的结果，以及可以采取哪些可行的措施。
核心要素列表提醒我们，一个好战略至少要有三个必备要素：分析形势、选择整体性的指导方针以及设计连贯性的行动方案。战略核心构成了一个战略的基本骨架。要使战略产生实际效果，就必须在分析形势的基础上指明一个方向。没有形势分析，就无法判断自己选择的指导方针是否符合实际情况，更不用提判断别人提出的指导方针了。战略还必须将这种整体性的指导方针落实到连贯协调的行动中。行动方案要有所侧重，有一些关键的着力点。
战略不只是一个局部性的认识。战略具有内在连贯性，从形势分析到整体性的指导方针再到具体的行动，形成了协调统一的整体。战略核心的概念提醒我们要扩大思考范围，三个要素都要考虑到。
海员必须判断风向风力，滑雪比赛选手必须判断雪层，而在商业、政治和军事领域，大多数情况下需要判断的对象都是人，尤其是需要预先判断出其行动和反应。要判断他人，需要先了解你自己、你的能力和你的倾向，此外还需要了解其他人。更加复杂的任务是判断小团队如何应对某个信息或挑战，很多经理、辩护律师和团队领导者都需要做出这样的判断。最后，有时候还需要对一大批人和市场做出判断，营销和广告专家、公司管理层和政治领导人都需要做出这种判断。
记录自己的判断是为了更好地分析哪些问题是关键的、哪些不是，然后在此基础上决定将要采取什么行动方案。通过记录自己的判断，尤其是对形势的分析，你就更有可能发现自己的想法与他人评估的差异之处，因此就更有可能从别人那里学习到一些知识。
同样的原理也适用于你参加的任何会议。你预料会议上会出现哪些问题呢？哪些人会提出哪些观点？事先悄悄地记录下你对有关问题的判断，那你每天都有机会学习、完善并调整你的判断。”
