团队管理者不懂授权,就甩不掉“背上的猴子”,陷入恶性循环

故事导读

“背上的猴子”

偶遇下属,下属说“我碰到了一个问题。”,于是你便听他细述问题的来龙去脉,一站便是半个小时,既耽搁了你本要做的事,也发现手头信息只够让你决定要介入此事 ,但并不足以做出决策。于是你说:“让我考虑一下,回头再找你谈。”按照比尔.翁肯“背上的猴子”理论说法:就是原本在下属背上,谈话时彼此考虑,猴子的两脚就分别搭在两人背上,当你表示要考虑一下再谈时,猴子便移转到你背上。

你接下了下属的角色,而下属则变成了监督者,他会三不五时跑来问你:“办得怎么样了?”当你收的“猴子”愈多,他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰,甚至没有时间照顾自己的“猴子”,本该摆在第一位的事情被搁置,自己该做的事没做,不该做的事做了许多,下属却成了看客,团队的效率很低,培养不出人才。

下属背上的猴子跳到上级身上,不仅仅给上级增添了不必要的压力和责任,使他没时间履行本岗位职责,而且养成下属极度依赖上级的习惯,虽然上级能力越来越强,下属能力却越来越弱,非常不利于培养下属,造成企业人才匮乏,天天叫喊缺少人才。

以上故事说明了作为团队管理者,千万不要背上下属的“猴子”,这样只会另下属的能力越来越弱,造成企业人才匮乏,陷入恶性循环;相反,应该既照顾好自己的“猴子”,还要适当将自己的“猴子”下放到下属的背上,这样才能提升下属的工作能力,提高团队的整体绩效。

一、授权的意义

没有追随者,就没有领导者,所以说要想成为一个领导者,必须培养自己的追随者。追随者是否愿意追随我们,就在于我们能不能给他们自我实现的平台,于是“授权”就成为培养追随者从而提升自身领导能力的关键方法。下面我们就来探讨一下授权的意义所在。

1、提升自身的领导能力

正如德鲁克基金会关于《领导者的对话》中所说:“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力;领导能力的基本原则是:领导力是怎样做人的艺术,而不是怎样做事的艺术,最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。”,所以授权给员工,让员工成长才能够提升自身的领导能力。

2、提升下属的工作能力

员工只有在不断的实践与总结中,工作能力才能大幅度提升。在工作当中,下属接到授权后才有机会实践与总结,从而达到不断提升自身工作能力的目的。

3、提高组织的整体绩效

我们自身的领导能力提升了,下属的工作能力也提升了,这个团队就成了高自觉度、高产出的工作团队,从而达到了提高组织整体绩效的效果。

二、授权对象

刚刚我分析了授权的意义所在,但是这是建立在合理授权的基础之上的,怎样称之为合理,首当其冲即是找到合适的授权对象,具体准则如下:

1、直接下属优先

为建立直接下属的威信及避免猴子跳到自己身上,我们一般不推荐越级指挥,所以直接下属是我们进行授权的优先对象。直接下属的进步往往对我们自身的意义是最大的,因为当他们能力提升到能顶自己的位置时,就是我们自身的级别更进一步之时。

很多人看到这里肯定会有这样的一个疑问:“直接下属能力强了不是对自己的位置形成了威胁吗?应该是我们最不想看到的才是啊。”我只能这样反问你:“当下属在提升时,你就没有自信提升更快吗?”另外,如果真是自身提升更快,但是结果是自己没提升级别反而被下属顶去了,那我们选择的平台就有错误,不如另辟佳径了。

当然,直接下属优先并不代表我们的授权对象就一定是直接下属,如果隶属下属有超凡的能力,更适合担当所授权项目时,我们也不排除会授权给他们,但是有一个前提是需跟他们的直接上级商量过后再授权,以避免产生团队不和睦的情况发生。

2、经验丰富优先

直接下属中大家都能力各有千秋,无法选择怎么办?那么我们就要依据授权的项目而定,比如授权的项目是需要A经验的人,而恰巧下属团队中小王的A经验丰富,那么他就能作为优先授权对象。

3、责任心强优先

接上段内容,假设A经验丰富的有小王、小张、小陆三人,这三人都有操作过A的成功经验,那么此时又该如何选择,这时候就要看责任心了。责任心强弱如何评定一方面取决于我们平时对他们的了解,另一方面可以根据历史数据来进行判断,当然最好是采取第二种方法,这样我们可以避免团队纠纷。

4、态度积极优先

接上段内容,小王、小张A经验丰富,责任心又都难分伯仲,这时又如何选择?答案是看谁态度积极,比如小王主动提出,这个时候小王就是授权的合适对象。

三、授权范围

1、小事开始

当我们看到授权两个字时都会下意识地想到肯定是大项目、大方案、大计划,其实不然,授权往往是从小计划、小方案开始,其一可以培养员工的责任心及增加他们的自信;其二授权的互动越多,有利于增强彼此间的信任及默契度;其三通过小事的授权掌握下属的能力,规避授权的风险。

2、排它原理

排它原理是指我们列出每天自己所要做的事情,根据“不可取代性”和“重要性”排去非自己做不可的事情,剩下的事情就可以通过向下属授权来完成。

四、如何授权

1、找准对象

根据所授权项目的实际需要,我们第一步应找准被授权对象,挑选准则我们刚刚在上面的内容中已经进行了探讨,相信会对大家有所帮助。

2、指令准确

处于营销升华阶段的我们,指令准确已经是最基本的要求。无论是情况有多紧急,指令不清晰都是不可原谅的。相反越是紧急的情况,指令越应交待得准确,这样才能确保下属按照正确的方向快速完成指令,如果因指令不清晰导致下属方向偏差将会影响所授权项目的高效完成。

3、获得确认

我们的指令一旦发出,下属必须要做出复述重点要求,以确认准确收到指令。大家肯定会说这是下属的事情啊,怎么会放在对我们自身的要求里?这样的理解就有偏差了,我们作为营销团队的最高领导,团队里的所有状况都有不可推卸的责任,首先,下属如果没有复述反馈,表示我们的团队培训不到位;其次,当我们发出指令时,假设没有得下属的复述反馈,我们应该尽到提醒义务。只有这样,才能确保所授权项目更高效完成。

4、节点监控

所授权项目一旦授权下去,并不代表我们就可以放手不管,我们还必须做节点监控。我们知道复杂的工作要想处理得好,关键在于节点管理。什么叫节点管理?节点管理就是用节点把每一项工作分割细化,让员工知道身处哪个节点,职责是什么,目标是什么,该怎么做,其中包括一项重要的工作就是节点汇报。我们则通过他们的节点汇报来进行节点监控,如果汇报结果符合预期计划则进入下一个节点,如果汇报结果不符合预期计划则实时提出调整建议,协助下属顺利进入下一个工作节点。切忌一定不能指手划脚,而是要以信任与和善的口吻,比如“做是不错”“这样操作是不是更好一些”之类的,这样才能让员工更有信心完成所授权项目。

5、回顾总结

所授权项目完成后,无论结果理想还是不尽人意都要进行回顾总结。回顾总结包括的内容如下:

1)项目中表现好的地方;

2)项目中表现不好的地方;

3)是否还有更佳解决方案;

4)建立标准化作业指导书。

6、适时激励

所授权项目完成顺利,一定要及时采取激励措施。“适时”是指时间上面正合适,适时体现在哪里?那就是所授权项目完成后的最短时间内,最忌讳“画大饼”,而且还是遥遥无期的大饼。

那么激励的方法有哪些呢?主要有以下四种:

(1)表扬

表扬是最容易采取的激励方法之一,也是所授权项目完成后必须采取的激励方法,哪怕是项目结果不尽理想,也要找出其中表现好的地方来进行表扬。同时表扬也非常讲究方法,古语云“扬善于公堂、规过于私室”,所以表扬一定要在大庭广众之下,这样表扬的效果会更佳。

(2)奖金

奖金也是容易采取的激励方法之一。有的公司有完善的奖励制度,作为团队的总负责人,要及时向公司申请奖金。但是很多时候由于制度汇报流程长,操作也复杂,所以有时不太便利操作。所以,我这里建议大家可以成立一个部门基金,基金来源由我们自身带头募捐及团队处罚金额积累,当部门内部员工表现优秀时可启动此基金中的金额来进行奖励。

(3)升职

所授权项目重大,对公司就有非凡的意义,对于此项目完成理想时,被授权人一定要给予更大的激励。给员工最大的激励,莫过于升职,员工通过职务的不断提升而实现自己的个人价值,所以我们一定要合理运用这一激励方法。

(4)加薪

加薪是最直接的激励方法,它意味着公司及上级对自身工作的肯定,是一份难得的荣耀,同时加薪也能提升员工自身的生活质量。通过以上居多方法的激励,员工们的士气一定能大幅度提高,随之而来的工作能力也能大幅度提升,我们的授权也就更能游刃有余。

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