2022年8月5日
3、激励激活：从职能部门及团队两条线做创新激励激活。
德鲁克曾指出，21世纪是知识经济时代，真正的知识工作者、知识员工有高度的自主性，所以知识型组织需要拥有两条轴线，一条是职能部门轴线，对人及其知识进行管理；另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行管理。
谷歌模式——人及知识管理：
谷歌这家伟大的创新型公司，为员工提供了”20%时间制“的工作方式，允许工程师用20%的时间自由研究自己喜欢的项目。而这“20%时间制”最宝贵的地方，不在于由此诞生的新产品或新技术，而在于它不仅鼓励了员工与工作上不常打交道的同事相互合作，而且激励员工锻炼新的技能，培养创新的思维。
华为模式——工作和任何管理：
华为一直倡导胜则举杯相信，败则拼死相救，这种观念贯彻到了薪酬体系之中，对于每一次的薪酬变革都坚持针对团队统一设计薪酬和激激方案，甚至包含销售人员的浮动收入的部分，都和团队乃至公司整体的业绩相挂钩
谷歌模式是从知识型组织中对人及知识进行管理，这条轴线上做出的一些创新激励激活。华为是在团队这条轴线上对工作和任务进行管理作为实践。
4、技术平台：数字技术与平台技术为形成管理者的协同行为提供了有效的帮助。一方面让协同价值容易被量化或者被度量出来，另一方面让协同工作更容易实施。
技术平台的作用——海尔雷神二维点阵技术
周周的思考：
华为的这种团队薪酬设计，让我想到了一个小伙伴分享的他们公司薪酬变革导致的风波。他们公司也是参考了华为这种与荣俱荣，与损俱损的方式，将销售人员的提成与最终项目的交付做绑定，一旦交付上出现回款问题，销售也会承担一部分损失，这个调整是让销售人员极度不理解的，从而还产生了不安全感。这个事件其实告诉我们，所有的激励制度也是建立在拥有同等文化的基础上才能建立，否则跟制度不匹配的文化，是无法推行制度的落地。
