企业人才激励之薪酬设计（三三制薪酬）
企业经营最核心的组成部分——人才，运营人才常用手段：1、激励体系；2、战略体系；3、文化体系。激励体系满足人才物质需求，战略体系满足人才未来发展规划，文化体系满足人才精神需求。
现有激励体系可粗略分为：1、薪酬设计；2、奖金设计；3、股权激励；4、合伙制设计。今天为大家分享薪酬设计原理之一——三三制薪酬。先看一个示例——营销团队薪酬设计模板：
通过案例我们来分析一下设计总体思路——好的激励体系一定是激发人性的。
老板薪酬激励的人性面是什么？
1）要团队的忠诚。在中国，永远要解决一个核心问题，就是利益问题，在满足利益的基础上，才有可能谈及精神文明、文化信仰。而忠诚的核心是进行利益捆绑，对于核心人才，必须要有利润分红。该薪酬经理以上级别都进行利润分红设计。
2）要团队的数量与质量。仔细研究你会发现，该薪酬设计时，实习业务员、业务员、高级业务员、代经理的部门提成是不一样的。
为什么呢？因为作为部门长，帮助实习生所需要的时间与精力是远远超过帮助一个正式业务员的。而薪酬的核心在于付出与收益成正比，这样才会促使部门长帮助更多的业务人员成长、出单，从而促成整个业务部门人才发展的良性循环。但比较遗憾的是，多数公司设计部门长管理提成时，是相同的标准。
3）要利润的里子，而不是单纯业绩的面子。对于业务人员，总共给出是20%的提成比例，而对于核心人才，特别是总监级别，只给出了相同的2%的管理奖，更多是通过利润分红进行区别。很多业务人员比较喜欢提成制，相对简单但却责任偏小。但是，从公司长远发展来看，利润的捆绑才是真正的利益共同体。
业务人员薪酬激励的人性面是什么？
1）要“利”。业务人员之所以选择销售，一方面也许自己是没有学过技术，拿不到稳定的高薪；另外一方面更多的是对利益的欲望。
多数公司在设计营销干部薪酬时，是个人提成降低，拿相同的管理奖。相同的管理奖在上面已经进行了说明，实际是没有做到根据付出计算收益，本身就不合理。而营销干部个人提成降低，美其名曰是为了避免干部只做个人业绩，不管团队。
这种理念是绝对错误的，一个业务出身的营销干部，可以抵至少三个业务人员，让他不做业绩，只做管理，是对公司业绩一种极大的不负责任。而业务人员对利益的追求，是他最大的动力，结果有些公司把这个竟然给封杀了，实在难以理解 。
所谓的管理，对于营销团队而言，最好的管理就是标杆和管理，不需要管太多，只要对所有人员讲：弟兄们，我怎么干，你们也怎么干，我能干出来结果，你们也可以。营销团队的管理永远记住一个核心：先做榜样，再做管理。
所以，我们在设计营销人员提成时，作为干部，帮助不一样级别的业务人员时，所获得的部门提成不一样。同时，自己级别越高，所获得的个人提成也将会越高。并且，达到一定的级别时，运用利润分红的手段进行利益捆绑。只有这样才会促成业务精英有无限的动力不断进步与发展。
2）要“名”。何为名？对企业最典型的名誉就是“当官”，所谓“升官发财”，利益有了，也要当官才会有面子。所以薪酬设计时，要考虑到等级设计、晋升设计（三三制薪酬中的一个核心理念）。
在这份薪酬模板中，可以看到非常典型的“三级九岗”的等级设计，同时，也拟定了比较简单的晋升业绩目标。从而让业务人员非常清晰自己将来的发展与收入规划，既得到财富，又可以得到体面。
好了，以上是营销人员薪酬激励模板。鉴于篇幅原因，下次再为大家分享“三三制薪酬”设计原理。
