累积优势理论将关注的重点，聚焦于习惯之上。
01
为什么众多标新立异的网络公司失败了？
尹公子认为，是它们没有试图获得累计优势。
首先，这些公司看似个性化定制的允许客户创建自己专属风格的页面，实则使得网站的每个页面看起来都截然不同，这个对于客户来说无疑增加量陌生感，疏远了亲密度。而为了获取更高的关注度与收益，运营商将广告设置在唐突的位置，涉及内容也很不体面。
同时，为了吸引更多用户，满足更多需求，页面中满当当的添加各式抢眼的小功能：即时信息等通信工具，分类广告项目、视频播放器、音乐播放器、虚拟卡拉OK机、自助广告平台、头像编辑工具、安全系统、隐私过滤器，等等。这些看似讨巧的设计，非但没有将网站变成更舒适和自然的选择，反而让增加了用户的无谓信息摄入量，让用户费脑子不说，甚至会让他们产生不知所措的情愫。
事实也应证了我们的想法。那些价值主张较好的新兴网络公司，短期内有可能会爆发，成为赤手可热的“网红”，随着时间的推移，新鲜感消退，人们还是会回到以往最顺手的平台上去。
02
Facebook如何成为平台界最能黏住用户的社交网站？
转过头来，我们来审视一下社交网络大佬Facebook的发家史。Facebook从一开始很注重对累积优势的打造。如果把Facebook当作人，那一定是个灵魂有香气的女子。Facebook的附加功能不多，却有一些同行不具备的有趣功能。
从商业模式设计的角度来说，Facebook的价值主张设置相当不错。但这并不是Facebook成功的唯一原因。另一个更重要的原因在于，Facebook有着十分统一的外观和感觉。对于用户的个性化要求，Facebook表现出坚决的态度——永不妥协，用户必须严格遵循其的标准。即使拓展到移动端，Facebook也力求用户页面体验与网页版保持高度一致。
这种几乎苛刻的高要求、严标准为Facebook营造的舒适和熟悉感，自然而然的招引来一大批忠实用户，这些用户被累积习惯强势粘黏，形成了对平台的强烈依存感，也就是我们常说的“黏性”。Facebook就是这样，利用培养熟悉度和累积优势，最终成为了平台界最能黏住用户的社交网站。
03
建立累积优势的四各核心要素
由此看来，可持续的优势竞争力并非不存在，每个企业都可以谋求优势的长效保质期。那么，对于企业和个人而言，如何才能建立累积优势，并无限拉长自身的核心竞争力呢？尹公子认为可以从以下四个要点入手。
3.1.流行要趁早。
张爱玲一句“成名要趁早”在那个困顿的年代不知激励了多少人。而在经济学领域，这个观点也被诸多战略著作提及。著名的经验曲线就是在关注累积优势为成本带来的积极影响的基础上创设的。
经验曲线的理论表明，超过经验曲线，即开辟了新的蓝海或者利基市场，才能能赢得更多市场份额；同时企业也降低了运营成本，从而提高相对市场占有率，最终提高了盈利率。这个作用原理也间接显示出早期份额的重要地位。
3.2.为习惯而设计。
如我们所见，最好的结果就是：让选择你的产品成为消费者的一种自动反应。你要以此为设计目标，要让理想结果尽在掌握之中而非碰运气。我们已经了解了Facebook的优势——聚焦于连贯一致、培育习惯的设计。使用Facebook的平台甚至已经超过了我们所谓的习惯，查阅Facebook更新是十几亿人患上的一种“强迫症”。当然，随之而来的巨大网络效应也是Facebook的成功因素。但真正的优势还是在于，戒掉Facebook“上瘾症”十分困难。
免费模式是最为常见的培养客户习惯的模式。
免费新产品试用装是营销人员惯用的招牌策略。亨德森的激进定价策略也同样普遍。因为提供了价格合理、服务免费的安卓手机，三星在全世界智能手机领域占有领先市场份额。对于互联网公司而言，免费是培育习惯的核心策略。
事实上所有成功的大型网络公司，比如eBay、谷歌、推特、Instagram、优步和Airbnb都提供免费服务，让用户能够培育和深化他们的习惯；然后，供应商或广告商会愿意为使用它们买单。支付宝可能算是在培养用户使用习惯方面很能砸钱的公司了。为了培养用户移动支付习惯，一轮又一轮的红包轰炸，攻开了多数人的心理防线。
在这里，尹公子也着重指出，在设计培养习惯时可遵循的一些规则。首先，你必须让产品设计元素保持一致，而且这些元素即便在远处都能一目了然，让买主能很快找到产品。例如，汰渍包装的鲜艳橘红色，以及费列罗标志的独特形状完美诠释了这一规则。
此外，你应该找到让产品融入人们环境，方便使用的窍门。当宝洁推出纺必适芳香剂时，消费者觉得它效果不错，但使用却不频繁。部分原因在于，纺必适包装看起来很像玻璃清洁剂瓶子，暗示人们应该把它放在洗手池下面。后来纺必适重新设计了包装，便于人们把它放在台面或更显眼的橱柜里，如此一来使用率大幅提升。
遗憾的是，对设计的改变，往往无法强化习惯，反而形成了干扰。你必须寻找那些能够强化习惯并鼓励购买的变化。亚马逊的“一键购买”就是个好例子——通过为经常购置产品创造再次下单的便捷通道，亚马逊培养了消费者习惯，将他们锁定在特定销售渠道中。
3.3.
品牌内部创新。
正如我们所注意到的，许多业绩良好的大公司不安现状，乐衷于“重新推出”、“再包装”或“重新规划平台”。这存在一定风险：这些举措会改变顾客习惯。当然，公司应该让产品与时俱进，但理想情况下，无论改进技术还是其他特色，都应该让新版产品或服务保持旧版的累积优势。
即使最善于塑造累积优势的公司也难免有失误之时。宝洁公司在增加汰渍累积优势的过程中就付出了血和泪的教训。当汰渍一路顺风顺水中，突然遭遇洗衣液，噩梦便上演了。宝洁公司的第一个反应是建立新品牌Era。因为没有累计优势的基础，尽管越来越多的消费者选择洗衣液而非洗衣粉，Era也没能发展成大品牌。
慢慢的，宝洁公司开始意识到“汰渍”这个老家伙的独到优势——它是清洁剂分类中的头号品牌，与消费者联系紧密，因而具有强大的累积优势。再这样的思路下，宝洁公司推出了洗衣液版本的汰渍，采取熟悉的包装和连贯的品牌策略。
尽管汰渍洗衣液晚于同类产品进入市场，却依旧成为了洗衣液产品的主流。
自此，宝洁公司吸取了这些经验，谨慎行动，保证之后的创新都与汰渍品牌连贯一致，比如漂白功能汰渍、冷水版汰渍、三合一革命性的汰渍洗衣球，这些产品所传达的品牌信息都将简单明晰发挥到极致：它们还是你喜欢的汰渍——只不过添加了漂白剂、适合冷水洗，或是球状包装。这些既熟悉又令人舒适的创新加强而非削弱了品牌的累积优势。新产品全部保留了汰渍的传统包装，采用鲜艳的橘红色和牛眼标志。
3.4.
保持简单传播。
行为学将间接下意识做出的决策称为“快思考”，而主动有意识的决策则被称为“慢思考”。消费者往往处于“快思考”模式。他们习惯于顺从直观、感性的认知系统自主反应。比如，他们决定主动去关注一个设计足够巧妙和令人印象深刻的产品，会情不自禁的说：“哇，这很感人，我等不及了！”
然而，绝大多数情况下，顾客并没有注意；而构思精巧的传播可能适得其反，比如几年前播出的一则三星盖乐世S5广告。广告首先展示了一连串智能手机的图像，这些手机不能防水、不能防止小孩子意外发送尴尬信息，换电池很麻烦。然后广告自豪地展示三星S5这款和之前三款外观类似的手机，克服了以上三种缺陷。那些主动进行慢思考的观众，如果看完整个广告，可能会信服S5与众不同，优于其他手机。但无疑，更大可能是，快思考观众下意识地会把三星手机和这3种缺陷联系在一起。当进行购买决策时，他们可能会因潜意识中的一个声音动摇：“不要买防水差、乱发信息、有充电问题的手机”。实际上，这个广告甚至可能会使消费者反而去购买对手的产品——比如iPhone7，因为它传达防水信息的方式简洁得多。
在这里，尹公子需要强调一点：人脑是树袋熊——他很懒，除了吃和睡，不会愿意多做任何事，更不会主动处理高度复杂的信息。
其实，三星只须展示三星S5的防水性能，或者更近一步，展示销售代表告诉购买S5的顾客这款手机完全防水，会有力得多。第二种方案是在告诉快思考型顾客你希望他们所做的：进店购买三星S5。当然，这种直白的广告不太可能在营销界获得任何奖项，因为没有关注构思的广告巧妙。
“持续竞争优势已死”这样的骇人听闻如今正一步步剥噬业界的信心。
事实是，竞争优势还是和以往一样，是可以持续的。只不过唯一的不同点在于，在沟通和创新无限的世界，很多学者理想化的认为，可持续性必须让公司的价值主张始终成为顾客理性或感性上的首选。然而他们忽略了下意识在决策时起到的重要作用。对于快思考者而言，随着时间推移，容易买到的、能够强化舒适购买习惯的产品和服务，将胜过难以买到或须形成新习惯的新颖陌生替代品。
所以，在座的各位，小心啦，别再落入持续更新价值主张和品牌战略的陷阱咯！无论在位大企业，小众公司还是新进入者，只要能理解并遵循尹公子所讲的累积优势的四个要点，建立独具优势的价值取向，便能在竞争中持续获得强有力的优势本色。
我是尹公子，
旁观世界的独行者，
只有咖啡，没有伴侣，
我在这里见证你的成长。
