在极速变化的VUCA时代，面对众多不确定因素，企业的商业模式会随着市场的需求快速变化，而商业模式的背后是企业运营能力的变化，企业运营能力的好坏最终反映的是人的能力，应对快速发展，作为管理者最头疼的是如何应对组织变革下的人才发展。
越来越多的管理者开始意识到组织发展与企业内学习与发展的重要性，为了塑造支撑企业战略实现的能力，开始着手成立组织发展中心，设计人才培养体系包括高潜人才培养项目，继任者管理（接班人计划）项目、职业生涯规划与发展等等。
然而，对于混合式学习策略下的人才发展，成功的背后一定是在天时地利人和、一定是在精心策划及筹备、一定是在符合企业文化下的结果。
所以，决定利用一些时间将实践过程中的成功与不足，遗憾与惊喜总结与思考记录下来做复盘。
一、思考人才发展如何做？
第一步，结合公司发展目标锚定关键人才能力标准；
第二步，盘点关键人才能力现状，找出能力差距；
第三步，结合差距设计人才发展项目，弥补差距。
二、启动人才项目前的几个思考
引用《礼记》里的原话“凡事豫则立，不豫则废”是说“做任何事情，事先充分谋虑准备才会成功，否则就会失败，建议在启动人才发展项目之前，先思考以下几件事：
1.时机妥否
公司经常大会小会传达“我们要做什么，做到什么”，做为人才发展部门负责人，不仅要听懂What？还要思考Why？的问题，思考为什么我们还没有做到？这些组织差距中有哪些和人才发展有关，如果我们完全听不懂他们在说什么之前，坚决不能启动人才发展项目，因为落地是很大的一个问题。
2.听得出业务背后的痛
业务部门常常在会议中陈述他们的业绩、挑战和抱怨，做为人才发展部负责人，一定要争取多去参加一线的业务会议，同时思考如果这些业务部门做不到公司目标，对公司业务部门和人力资源部有什么影响？思考哪些问题通过培训学习能给于解决，或提供帮助，思考通过专业怎样帮助业务实现，不要让业务部门认为你是门外汉。
3.听得出他们改变的决心
在现实组织环境中，大家好像都能看到组织中的问题，但就是迟迟不采取改变的行动，这种现象仰俯皆是，其背后根本原因是“当权者缺乏改变现状的心”。做为人才发展部门负责人，应该创造机会和渠道了解当权者真实想法，并提出循序渐进的人才发展方案。否则很可能出现“公司领导和业务部门提出很高的人才发展目标，却只拨出极少的项目预算”这样的悲剧。
4.积聚人脉
当项目执行困难时你需要有权威的一拨人挺身而出，为项目保驾护航。
人才发展项目，不同于一般的培训课程，公司领导和业务部门的负责人是项目重要的利益攸关人，（他们不光要在项目过程中有不同程度的参与和支持，而且也对项目最终成效和成功拥有一票否决权。）项目启动之前，先列出人才项目3-5个利益攸关人，其中至少要包括公司领导，业务部负责人，如果这些都确定不了，人才项目成功的机率很小，越复杂风险越大。
5.匹配好资源
如果把做好一个混合式人才发展项目比作一场战役的话，项目中的各种资源就是人才发展负责人的武器。
人才发展首先要经过测评，培训，行动学习，轮岗，群体辅导及高管辅导等等，还要知道什么时候用什么武器，而往往这些武器有的需要去外面花大价钱购买回来，有的则需要通过内部机制进行挖掘。对于开发外部资源的挑战在于不是最贵的就是最好的，也不是最有名气的就一定适合你，还是要结合自身发展目标去匹配资源，去做深入调研。
6.造势的方案想好了吗？
人才发展项目不是一两天的事情，一个项目周期少则半年，多则一年或两年，如何让项目参与人的投入热情和积极性能持久保持，是人才发展负责人最头痛的事情，在项目启动这前做好一系列的准备方案，同时在运作过程中要不断总结与复盘，及时纠偏。
对于人才发展的实施标准及流程其实就那些，执行好的标准不在于你按流程做了，按节点推进了，而是要不断聚焦学习发展目标，不断回过头思考哪些环节需要优化，不断总结与纠偏。
