OKR教练操作指南：OKR教练如何应对业务部门的交差思维？
近期我去了几家我们顾问式服务的企业，不仅和企业高层进行的深度的交流，也和中层管理者在业务与OKR融合，以及利用OKR工具提升价值，拉升现有的业务产出等方面，展开了一场对话与共创，最后，我与我们派驻在企业的OKR教练，单独进行了一次深度复盘，目的是强化OKR的实施效果，凸显客户价值。
这一系列的活动结束后，我与OKR教练回到酒店，大家都感觉还有一点事情，没有彻底说透。
OKR教练问我：您怎么看这家公司的中层，或者说业务负责人？我心里知道OKR教练想问什么，我就直言道：表面积极关注公司业务发展，实则是内在的交差思维。OKR教练连忙站了起来，问我道：陈老师，这是什么原因？怎样面对？
其实在国内很多企业，这类现象普遍存在，产生的原因我总结了以下三条：
1，中层在传统的组织中，处于承上启下的工作状态，既要理解自上而下的领导意图，又要带领团队采取有效的行动计划，很多中层日常要么在开会，要么在去开会的路上，非常艰辛；
2，连年递增的业务指标，在资源和能力都尚未提升的条件下，中层管理者压力巨大；
3，传统的绩效考核机制，导向性极强，使得中层管理者更加关注当下的短期业绩。
以上因素使得业务部门负责人内心产生极强的交差思维，那在OKR场景下，如何面对和改善这种状况呢？我同样给出三点建议：
第一，授权与赋能，给予一线管理者更多的自主权，经营权，决策权；
第二，自下而上，中层管理者与员工的共识和共创非常重要，从强制性执行转化为引导启发式探索；
第三，组织需要适度优化绩效体系和评估体系，鼓励长期主义，激发团队长期的创造力。
