本周阅读了德鲁克《卓有成效的管理者》一书中的《要事优先》这个章节。读完这一章后得到的一大收获就是“聚焦是实现有效性的唯一秘诀”。
德鲁克认为，有效性若有任何“秘诀”可言，那就是聚焦。管理者要把所有可用的长处聚焦于抓住重要机会。这是取得成果的唯一途径。有效管理者明白，自己要做的事很多，而且必须做得有效，因此他们会聚焦，把自己的和所在组织的时间和精力聚焦起来，每次只做一件事，而且总是要事优先。
对于德鲁克的这一理论，我自己深有体会：第十二届主视觉的设计，宣传部和活动部决定用三天的时间集中力量里设计，对于一个设计来说，三天的时间能设计出一个优秀的主视觉已经是很难得事情了，但是在工作中此项工作决定并没有得到公司其他部门的一致认可和执行，中途依然投其他设计任务的强行加入，导致主视觉设计的延后。这也宣传工作的沟通提出了一个需要解决的问题；公司的重要工作必须得到公司所有部门的支持和配合，需要管理者从公司层面做出协调和统一：集中力量、集中时间做好一件事，而且是不受干扰的。
那如何做到“聚焦”呢？
抛弃昨天
管理者聚焦的首要法则，是抛弃那些已经不再有成效的旧事。要把旧事占用的优质资源，特别是那些拥有稀缺长处的人员，立刻抽出来，用于抓住未来的机会。
如何为“新事情”配备人才？
万事开头难，做新事情总会碰到麻烦，因此除非嵌入有效的脱困措施，否则便是在一开始就埋下了失败的种子。使新活动脱困的唯一有效措施，是为其配备能力已经得到验证的人员。
另一种做法，即“外聘”新人承担新任务，它的风险极大。新人适合用于接管已经运行顺畅的老任务，在新任务上则适合使用长处已经得到检验的老手。每一个新任务，哪怕之前其他人已经做过很多次，也都是一次风险巨大的赌博，风险大到即便是经验丰富的有效管理者也会避免徒增风险：只要有一丁点儿可能，就不用外聘的人去掌管。
一个组织有必要经常引入新鲜血液，吸纳新观点。如果只在内部提拔，很快就会变成近亲繁殖，最后丧失活力。但是，只要有可能，就不要把新人引入风险极高的地方——最高管理团队和重要新任务的负责人职位。可以让他们担任略低于最高层的职位，或者负责已经定义清晰、有章可循的活动。
优先任务与延迟任务
明天要做的事总是很多，时间却总是不够用；应该去抓的机会总是很多，得力的人却总是不够用——更何况还会有麻烦和危机层出不穷。
因此，必须决定哪些任务值得优先处理，哪些任务的重要性稍低。
但是，真正难的还不是确定优先任务。之所以很少有管理者能够做到聚焦，原因在于很难设置“延迟任务”，也就是决定哪些事情不去做，并严守这个决定。
区分优先任务和延迟任务，最重要的不是高超的分析，而是勇气。
设定优先任务需要遵循一些真正重要的法则，这些法则包括：
• 重视将来，而不是重视过去
• 专注于机会，而不是专注于问题
• 选择自己的方向，而不是随波逐流
• 目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事
伟大的成就属于这样的人：根据机会确定研究的优先任务，把其他标准只当限制因素而非决定性因素的人。成功的企业不是那些只想着为现有业务线开发新产品的企业，而是那些以发明新技术和开创新业务为目标的企业。
优先任务和延迟任务必须不断根据实际情况加以审视和调整。有效管理者会全力以赴去完成当前聚焦的那一项任务。在完成该项任务之后，他再对形势做出评估，确定接下来哪一项任务最重要。
聚焦就是有勇气对什么是真正重要和优先的事项做出自己的决策，并据此使用自己的时间。它是管理者成为时间和任务的主人，而不受其驱使的唯一希望。
