双赢可使双方互相学习、互相影响及共谋其利。要达到互利的境界必须具备足够的勇气及与人为善的胸襟，尤其与损人利己者相处更得这样。培养这方面的修养，少不了过人的见地、积极主动的精神，并且以安全感、人生方向、智慧与力量作为基础。

双赢的原则是所有人际交往的基础，包括五个独立的方面：“双赢品德”是基础，接着建立起“双赢关系”，由此衍生出“双赢协议”，需要“双赢体系（结构）”作为培育环境，通过双赢的“双赢过程”来完成，因为我们不能用赢/输或输/赢的手段达到双赢的目的。

图7-1说明了这五个方面是如何相互关联的。

现在，我们来依次研究这五个方面。

【一，双赢品德】

双赢品德有三个基本特征。

【诚信】：我们将诚信定义为自己的价值观。习惯一、二、三教育我们养成并保持诚信的品德。如果我们在日常生活中有明确的价值观，能积极主动地以此为核心安排活动，信守承诺，就能够逐渐培养起自我意识和独立意志。

如果我们不了解“赢”的真正含义及其与我们内心价值观的一致性，那么就不可能做到“赢”。没有了诚信这一基础，双赢不过是一种无效的表面功夫。

【成熟】：这是敢作敢为与善解人意之间的一种平衡状态。“成熟就是在表达自己的情感和信念的同时又能体谅他人的想法和感受的能力。”这是赫兰德·萨克森年(Hrand Saxenian)教授多年研究得出的结论。

如果你认真研究那些用于招聘、升职以及培训的心理测试，就会发现不管它们的主题是个人意志/同理心平衡，还是自信/尊重他人平衡，亦或是关心人/关心任务平衡，其目的都是考察成熟度；而那些沟通分析和管理方式训练术语或评语也是在衡量一个人在敢作敢为与善解人意之间的平衡能力。

这种能力是人际交往、管理和领导能力的精髓，是产出/产能平衡的深度表现。敢作敢为的目的是拿到金蛋，而善解人意可以保障其股东的长远利益，领导的根本任务就是要提高所有股东的生活水平和生活质量。

很多人用非此即彼的两分法看问题，认为一个温和的人一定不够坚强，但是只有温和与坚强并重，才能实现双赢，这种坚强的作用甚至双倍于赢/输模式的那种强硬。双赢模式要求你不但要温和，还要勇敢，不但要善解人意，还要自信，不但要体贴敏感，还要勇敢无畏。做到这些，在敢作敢为与善解人意之间找到平衡点，才是真正的成熟，这是双赢的基础。（见图7-2）

如果我勇气十足，却不懂体谅他人，我的交往模式就是赢/输——我强硬而自私，勇于坚持自己的信念，却漠视旁人。

如果我的内心不够成熟，情感有些脆弱，为了弥补这些不足，我可能要借助地位、势力、证书、资历和关系来获取力量。

如果我体贴有余，而勇气不足，我的交往模式就是输/赢。我事事以你的想法和愿望为先，却羞于表达和实现自己的想法与愿望。

敢作敢为和善解人意是双赢的必备条件，其间的平衡点是成熟的重要标志。如果我足够成熟，就会乐于聆听、善于沟通并勇于面对。

【知足：即相信资源充足，人人有份。】

一般人都会担心资源稀缺，认为世界如同一块大饼，并非人人得而食之。假如别人多抢走一块，自己就会吃亏，人生仿佛一场零和游戏。难怪俗语说：“共患难易，共富贵难。”见不得别人好，甚至对至亲好友的成就也会眼红，这都是“匮乏心态”(Scarcity Mentality)作祟。

抱持这种心态的人，甚至希望与自己有利害关系的人小灾小难不断，疲于应付，无法安心竞争。他们时时不忘与人比较，认定别人的成功等于自己的失败。纵使表面上虚情假意地赞许，内心却妒恨不已，唯独占有能够使他们肯定自己。他们又希望四周环境都是唯命是从的人，不同的意见则被视为叛逆、异端。

相形之下，富足的心态(Abundance Mentality)源自厚实的个人价值观与安全感。由于相信世间有足够的资源，人人得以分享，因此不怕与人共名声、共财势，从而开启无限的可能性，充分发挥创造力，并提供宽广的选择空间。

公众领域的成功并非意味着压倒旁人，而是通过成功的有效交往让所有参与者获利，大家一起工作，一起探讨，一起实现单枪匹马无法完成的理想，这种成功要以知足心态为基础。

一个诚信、成熟、知足的人在人际交往中很少或者根本不需要用到什么技巧。

赢/输模式的人想要做到双赢，最好找到一个双赢模式的榜样或者顾问，因为非双赢模式的人的身边往往是同道中人，少有机会真正了解和体验双赢模式。因此，我建议大家多读一些文学作品，如埃及前总统安瓦尔·萨达特(Anwar Sadat)的传记《寻找自己》，多看励志影片，如《烈火战车》和《悲惨世界》。

当你超越环境、态度和行为，将触角探寻到自己的内心，就会发现双赢和所有其他正确原则一样，本就深植在我们的生活中。

【二，双赢关系】

以双赢品德为基础，我们才能建立和维护双赢关系。双赢的精髓就是信用，即情感账户。没有信用，我们最多只能妥协；缺乏信用，我们就无法开诚布公，彼此学习，互相交流和发挥创造性。

但是如果情感账户储蓄充足，信用就不再是问题，已有的投入让我们相知相敬，我们可以全神贯注于问题本身，而不是性格或者立场。

因为我们彼此信任，所以才能坦诚相待，不管看法是否一致。不论哪一方阐述什么样的观点，另一方都会洗耳恭听，力求知彼解己（习惯五）后共同寻找第三条道路，这种协作的解决办法让彼此都受益。

充足的情感账户储蓄和对双赢模式的共识是产生统合综效（习惯六）的理想途径。这种关系不会让问题虚化或者弱化，也不会让意见上的分歧消失，但能够除去那些分散精力的消极因素，如对性格和立场差异的过分关注，从而为实现双赢创造出有利于理解和解决问题的积极合作氛围。

如果这种关系并不存在呢？如果你的合作对象听都没听过双赢，而且深受赢/输或其他模式的影响呢？

和赢/输模式的人打交道是对双赢的最大考验。双赢从来就不是轻易实现的，需要解决深层问题和本质差异。但如果双方都能认识到这一点并为之努力，而且情感账户储蓄充足，事情就容易得多。

同赢/输模式的人打交道，关系很重要。你要以影响圈为核心，通过以礼相待，尊重和欣赏对方及其不同观点来进行感情投资。这样你们的交往就得以维持，你有更多的机会聆听和深入了解对方，同时也更勇于表达自己，而不再是被动的，你的潜力和积极性会被激发出来。你的努力最终将让对方相信你希望实现真正的双赢，而交往过程本身就是很棒的投资。

你对双赢的态度越坚持，越真诚，越积极，越投入，你对他人的影响力就越大。这是对人际领导能力的真正考验，它超越了交易式(Transactional)领导的范畴，升华至转换式(Transformational)领导的层面，后者能让个人和关系发生转变。

正因为双赢是能被人们在自己的生活中验证的原则，所以你应该帮助更多人认识到，为双方谋福利会让自己得到更多。不过沉溺于赢/输模式，拒绝双赢的尚有人在，这时候请记住，好聚好散也是一种选择，有时也可以选择双赢的较低级的形式——妥协。

并非所有决定都一定要以双赢为目的，即便是情感账户储蓄充足，认识这一点也很重要。再说一次，关系很重要。举例来说，你我共事，你来对我说：“我知道你不赞成这个决定，但我实在没时间向你解释，不管你是否参与，你会支持吗？”

如果你在我这里的账户储蓄充足，我当然会支持，我会希望自己是错的，而你是对的，并努力将你的决定付诸实施。

但是如果我们之间根本不曾有过情感账户，而我持反对态度，我就不会真正支持。也许我当面答应了你，但是私下里毫无热情，无心为这个决定做出努力。我会说：“本来就行不通，你让我怎么办？”

如果我是个过激的人，甚至还可能破坏你的决定，并想方设法怂恿别人也这样做。我可能会“恶意服从”——依你指示行事，但绝不多做，对结果毫不负责。

没有双赢品德和双赢关系作为后盾，书面协议就形同虚设。只有真诚的感情投资，才能有助于实现双赢。

【三，双赢协议】

关系确立之后，就需要有协议来说明双赢的定义和方向，这种协议有时被称为“绩效协议”或“合作协议”，它让纵向交往转为水平交往，从属关系转为合作关系，上级监督转为自我监督。

这类协议在相互依赖的交往中应用相当广泛。习惯三中的我协助小儿子清理庭院的故事就是一例。当时我们列举的五个基本要素适用于所有相互依赖的合作关系，如雇主与雇员、个人与个人、团体与团体、企业与供应商。这些要素帮助人们有效地明确并协调彼此的期望。

在双赢协议中，对以下五要素应该有明确的规定：

预期结果：确认目标和时限，方法不计。

指导方针：确认实现目标的原则、方针和行为限度。

可用资源：包括人力、财力、技术或者组织资源。

任务考核：建立业绩评估标准和时间。

奖惩制度：根据任务考核确定奖惩。

这五个要素赋予双赢协议重要意义，对此的理解和认可使人们在衡量自己业绩的时候有据可依。

传统权威型监督以赢/输为模式，是情感账户透支的结果。正因为对预期结果缺乏信任和共识，才不得不一遍遍地检查和指示，没有信任，就想对下属时时操控。

如果信任存在，你会怎样做呢？对他们放手，只要事先制订双赢协议，让他们知道你的期望，接下来只要扮演好协助与考核的角色就好。

自我评估更能激励人上进。在高度信任的文化氛围里，自我评估的结果更精确，因为当事人往往最清楚实际进度，自我洞察远比旁人的观察和测量要准确。

【双赢的管理培训】

几年前，我参与了一个大型金融机构的咨询项目。这家公司有几十个分支机构，他们想让我们对公司的管理培训计划进行评估，并提出改良建议。这是一项年度预算高达七十五万美元的大型培训计划，具体内容包括从高等院校毕业生中招聘员工，然后在六个月的时间里，让他们去十二个部门实习，一个部门实习两个星期，目的是要他们对整个公司的运作有一个全面的了解。六个月的培训结束之后，就会被分配到分行去担任助理经理。

这个公司原先的培训计划注重的只是方法，而不是最终结果。因此我们建议他们以另一种模式为基础先搞一个培训计划的试点，由受训者本人掌握具体的培训过程（可称之为“由受训者控制的培训”）。这就是一种双赢协议，必须首先确认培训的目标和标准，管理人员可以根据这些目标和标准来评判受训人员的成绩。管理人员还必须明确指导方针、可用资源、任务考核和奖惩制度。当然，对于这个特定的培训项目来说，最后的奖励就是被提升为助理经理，他们可以继续接受在岗培训，薪水也将大幅提高。

我们一直追问：“你们究竟想让他们学到什么？”就这样逐项问下去，最后得到一个长长的清单，上面列了一百多个具体的培训目标。在此基础上，我们进行简化、删减和提炼，最后总结了三十九个特定的培训目标，每一项后面都有相应的评估标准。

接受培训的人员干劲十足，因为他们看到了机会，也清楚意识到尽快达标就能提高薪水。对于他们来说，提拔和高薪就是很大的成功，对于公司来说，这同样也是很大的成功，因为未来的分行助理经理将不再是仅仅出现在十二个不同部门里的摆设，他们在接受培训之后全都会符合一定的标准。

我们向受训人员解释了什么是由受训者自己掌握进度的培训，什么是由管理人员控制的培训，以及这两者之间的差别。最后说：“这些是我们总结的目标和标准，这些是你们可以使用的资源，包括学员间的互相学习。开始干吧。只要你们能够达到这些标准的要求，你们就会被提升为助理经理。”

结果他们用三周半的时间就完成了培训。经过改变的培训模式释放了他们身上的无穷潜力和创造性。

正如其他转换过程一样，这一次我们也遭遇了不小的阻力。几乎所有的高层管理人员根本就不相信我们的做法。后来看到受训人员这么快就达到了既定标准的要求之后，他们还是说：“这些人缺乏经验，缺乏锻炼。我们认为一名分行助理经理应该具有随机应变的能力，而这正是他们所缺乏的。”

在后来同他们的交谈中，我们发现这些人其实真正想要说的是：“我们都是这么熬过来的，凭什么这些家伙就不用这样？”当然，这些话是不能摆到桌面上说的。“他们缺乏锻炼”之类的话听上去冠冕堂皇得多。

此外，由于众所周知的理由，人事部门的人也很不高兴（原先六个月培训计划的七十五万美元预算当然也是一个很重要的原因）。

而我们对此的回答是：“很好，让我们再来增加一些目标以及相应的评估标准。不过有一点一定要坚持，那就是仍然由受训者自己掌握整个培训过程。”就这样，我们又增加了八个目标以及相应的评估标准。高层管理人员这下放心了，因为这些新增加的目标和标准足以让受训人员做好充分的准备，能够胜任助理经理一职，并保证他们在今后的工作岗位上仍能继续接受新的培训。亲自参加了几次制订标准的讨论会后，几名高层管理人员终于承认，如果受训者真的能够达到这些严格标准的要求，那么就担任助理经理来说，他们将比以前任何参加过六个月培训计划的人都更合格。

在此之前，我们已经向受训者预言过这次培训不会一帆风顺，阻力一定存在。现在，我们带着额外增加的目标和要求回来，对他们说：“就像我们当初预料的那样，管理层希望你们能够再完成这些更严苛的项目。但是他们保证，这一次，只要你们能够达到这些要求，就一定会任命你们为助理经理。”

他们继续努力，充分发挥积极性。比如，他们会直接找到财务部门的行政管理人员，并坦率地说：“您好，先生，我参加了公司的一个让受训者自己掌握整个培训过程的培训计划，而您曾经参与制订这些目标和标准。在您这个部门我要达到六个标准的要求，现在我只剩下最后一个要求没有完成。不知道您或者部门里的其他人是否有时间教我一下。”就这样，他们根本不需要在这个部门里花上两个星期的时间，只要半天就可以了。

这些受训者互相帮助，彼此激励，只用了一周半的时间就完成了新增加的任务。六个月的培训计划压缩到了五个星期，而且这次培训出来的人员素质也比以往都要高。

如果人们能够认真思索，将双赢定为最终目标，不论在业务还是生活等每个领域都可以大有作为。我自己经常会为某个人或某组织的积极转变成果感叹不已，其实领导者所要做的就是放手，让有责任心、积极处世以及具有自我领导能力的人独立完成任务。

【双赢绩效协议】

双赢绩效协议的前提是模式转换，注意力要放在结果而不是方法上，但大部分人都重方法轻结果。在谈论习惯三的时候，我说到曾用指令型授权让太太桑德拉为滑水的儿子拍照，就是一例。双赢协议注重的是结果，要释放个人潜力，将协作效应最大化，产出与产能并重。

人们可以用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。即使使用双赢绩效协议的是一个七岁的小男孩，他也可以判断自己在清理庭院方面做得怎样。

管理哲学家兼顾问彼得·德鲁克(Peter Drucker)建议，经理和员工之间可以用“给经理的信”这种形式来表述绩效协议的要点。首先就预期结果、指导方针和可用资源深入探讨，保证其与组织的总目标相一致，然后写在“给经理的信”中，并提议下一次绩效计划和讨论的时间。

这种双赢绩效协议是管理的核心内容。有了这样一个协议，员工就可以在协议规定的范围内进行有效的自我管理，而经理就像是赛跑中的开路车一样，待一切顺利开展后悄悄退出，做好后勤工作。

一旦老板成为每一个属下的得力助手，他的控制范围将会大大增加，层层管理和操控的方式反而无用。这样，他所能够管理的就不再只是六七个人，而是二十个、三十个、五十个，甚至更多。

使用双赢绩效协议后，员工努力的结果和得到的奖惩就是业绩的自然成果，而不再是由负责人说了算。

有四种管理者或家长都可以掌控的奖惩方法：金钱、精神、机会以及责任。其中金钱奖惩包括薪资、股份、补贴的增减；精神奖惩包括认同、赞赏、尊敬、信任或者相反——除非温饱没有保障，不然精神奖励的价值通常超过物质奖励；机会奖惩包括培训、进修等；责任奖惩一般同职务有关，比如升职或者降职。双赢协议对此都有明确规定，当事人一开始就一清二楚，因此这并不是暗箱操作，完全做到了透明化。

除此之外，说明个人表现对集体的影响也很重要，例如迟到早退、拒绝合作、违反协议、打压下属、赏罚不明等给公司带来的损失。

我女儿十六岁的时候，我们曾就家里汽车的使用问题签订了一个双赢绩效协议。根据协议，她必须遵守交通规则；负责清洁和保养汽车；在我们的许可下将车作正当用途；必要时担任父母的司机；自觉完成分内的事情，不需别人提醒。这让我们受益颇多。

而我负责提供资源，如汽车、汽油和保险；我们每周碰面一次，通常在周日下午，评估她的一周表现。事实证明这种方法十分有效。只要她能够完成协议规定的任务，她就可以使用汽车。如果她没有完成，就会失去使用权。

协议从一开始就明确了双方对彼此的期望。使用汽车，满足交通需要让女儿受益；我和桑德拉则不必再操心汽车的清洁和保养，自己的交通需要也偶被满足。女儿的诚信、善良和判断力，加上我们之间充足的情感账户储蓄，足以让她进行自我管理，我们不需要时刻监督她的一举一动，费神怎么处置她。协议让我们三个人都得到了解放。

双赢协议意味着自由，但必须以诚信作为支撑，否则即便已经签订，也只能半途而废。

真正的双赢协议是双赢模式、双赢品德和双赢关系的产物，它以相互依赖的人际交往为对象，起着规范和指导的作用。

【四，双赢体系】

双赢只能存在于体系健全的组织机构中。如果提倡双赢，却奖励赢/输模式，结果注定失败。

一般来说，你鼓励什么就会得到什么。如果你想要实现既定的目标，就应该建立配套的奖励体系，但如果这个体系与目标背道而驰，自然无法实现愿望，就像那个提倡合作，却用“百慕大之旅”来激励员工的经理一样。

我曾为中东一家大型房地产公司工作，第一次接触是在他们的年度表彰大会上，有八百多名销售人员参加。现场热闹非凡，还有乐队助兴，不时传出兴奋的尖叫声。

在参会的八百多名员工中，有大约四十人因为业绩出色而获得奖励，奖项包括“销售最多”、“收入最多”、“佣金最高”等等，在掌声雷动和欢呼雀跃中，这四十个人无疑是赢家，而另外七百六十个人则在品味失败。

我们马上着手制定以双赢为目标的体系，并邀请基层职员参与意见，还鼓励他们互相合作，让尽可能多的人通过这种量身定制的协议达成各自的目标。

一年后的表彰大会有一千多名销售人员参加，获奖者达八百人。虽然有些个人奖项仍以比较为基础，但更多的奖项是给那些实现了自定目标的个人和团体。这一次虽然没有乐队和诸多花样，但是人们热情高涨，分享着彼此的喜悦，作为奖励的度假旅行成了一个集体活动。

更重要的是，八百名获奖者中每一人的业务量和赚得的利润都与前一年那四十名得奖者的一样多。双赢精神既提高了金蛋产量，又呵护了那只鹅，因为人类的潜能和智慧得到了大量释放，参与的每一个人都为这种协同效应而惊喜。

市场竞争必不可少，年度业绩也要互作比较，甚至不相关的部门和个人都可以竞争，但合作精神对解放和提高生产力而言，同竞争一样重要。双赢精神无法存在于你争我夺的环境中。

双赢必须有相应体系支撑，包括培训、规划、交流、预算、信息、薪酬等，而且所有体系都要建立在双赢原则的基础上。

还有一家公司，想要我提供人际关系方面的培训服务，言下之意是说公司的问题出在人身上。

总裁对我说：“每一家店的员工都是这个样子，问一句，答一句，毫不主动，根本就不知道怎么吸引顾客。他们对店里的商品一无所知，既没有销售知识，也没有销售技巧，不知道怎么把产品卖到需求者手里。”

于是我去观察了几家店，果然如此，可是原因却始终是个谜。

总裁说：“我要求店长以身作则，把三分之二的时间用于销售，剩下的三分之一用于管理，他们的业绩远远超过手下，所以我们的培训对象是这些店员。”

我察觉到了什么，于是说：“我们还是再研究一下吧。”

他不以为然，觉得自己已经“知道”了问题的症结，应该直接开始培训。但是我一再坚持，结果两天之内就发现了真正的病源。在他们的职责分配和薪资体系下，店长总是先己后人，把收银机里的所有业绩都归给自己。通常营业时间是一半冷清，一半火爆，于是店长就把费力不讨好的工作交给店员去做，如库存、备货和清扫等，自己则在收银机后忙着收钱，难怪业绩会超过店员。

因此我们调整了薪资体系，结果问题迎刃而解。新的薪资体系的核心是：只有店员赚到钱，店长才可能有钱赚。将店长的需求和目标同店员的结合起来以后，人际关系的培训问题不复存在，关键是建立真正双赢的奖励体系。

通常情况下，问题都源于体系，而不是人。再好的人置身于一个糟糕的体系中，也不会有好结果。想赏花就要先浇水。

当人们真正学会双赢思维后，就能够建立并遵守相应的体系，于是竞争变为合作，产出产能并重，工作效率大幅提高。

在企业里，主管可以调整体系，组建高产能的团队，与其他对手竞争；在学校里，教师可以因材施教，根据个人表现制定评分体系，并鼓励学生互相帮助，共同进步；在家里，家长可以帮孩子培养合作意识，如在打保龄球的时候计算全家分数，并齐心合力打破以前的家庭纪录，还可以用双赢协议分配家务，这样大家不再牢骚满腹，家长也可以专心做自己分内的事情。

一个朋友说起他看过的一部动画片，片中有个孩子对另一个孩子说：“如果妈妈还不快来叫我们起床的话，我们就要迟到了。”这句话让我的朋友十分震惊，因为他意识到如果一个家庭没有双赢协议作为管理基础的话，会有很多这样的问题。

双赢赋予个人明确的任务，说明预期结果、指导原则和可用资源，个人要对结果负责，并完成自我评估。双赢体系要为双赢协议创造有利环境。

【五，双赢过程】

赢/输的方法不可能带来双赢的结果。你总不能要求别人：“不管你是不是喜欢，都要以双赢为目标。”问题是怎样找到双赢的解决方案。

哈佛法学院的教授罗杰·费舍(Roger Fisher)和威廉·尤利(William Ury)在二人合作出版的《走向共识》一书中建议在谈判中坚持“原则”，而不是“立场”。虽然他们并没有使用“双赢”一词，但是倡导的精神和本书不谋而合。

他们认为原则性谈判的关键是要将人同问题区分开来，要注重利益而不是立场，要创造出能够让双方都获利的方法，但不违背双方认同的一些原则或标准。

我建议不同的人和机构采用以下四个步骤完成双赢过程：

首先，从对方的角度看问题。真正理解对方的想法、需要和顾虑，有时甚至比对方理解得更透彻。

其次，认清主要问题和顾虑（而非立场）。

再次，确定大家都能接受的结果。

最后，找到实现这种结果的各种可能路径。

习惯五和习惯六直接说明了如何处理其中的关键，后面两个章节里将详细探讨。

需要指出的是，双赢过程同双赢结果密不可分，只有经由双赢过程才能实现双赢结果，这里的目的与手段是一致的。

双赢并非性格魅力的技巧，而是人类交往的一种模式。双赢来自诚信、成熟和知足的人格，是高度互信的结果；它体现在能有效阐明并管理人们的期望和成就的协议中；在起支持作用的双赢体系里蓬勃生长；经由必要的双赢过程来实现。习惯五、六将对这种过程进行深入研究。