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传统培训的难题

上个月公司的业绩不到30万，月底这几天内心特别焦虑；一直在思考培训与绩效之间的关系，买了几本关于绩效方面的书，其中有一本书叫《技控革命—从培训管理到绩效改进》受益匪浅；

这一篇当读书笔记输出分享：

书中例举美国人才发展协会ATD早在2000年发布的两组统计数据：

美国工业企业

●每年工资总额中有2.0%~3.6%用于培训；

●每个员工每年花费在培训上的时间约为28.9~57.5小时；

●每个员工每年花费在培训上的费用大约为770~1616美元；

●70%~79%的培训时间是在教室里度过的；

●11%~13%的培训内容与信息技术有关。

对于教室集中花费的统计（以美国某电信公司为例）

●每年用于教室集中培训的费用超过500万美元，其中受训学员的花费为45万美元，培训教师的花费为50万美元；

●每年超过30万学时用于对新员工、市场拓展和软件方面的教室培训

●受训人员每小时平均工资和福利为14.5美元；

●培训教师每小时平均工资和福利为25美元；

不仅是在美国，在中国也都不例外。培训作为人力资源管理的一项重要内容，近年来也是越来越受到一些企业的重视，尤其是一些民营企业，更是把它看作企业在竟争中取得胜利的法宝。

加之最近两年知识付费流行，不管是个人还是企业对培训的热情很高，我自己也不例外，培训似乎已经成为各个组织或个人解决问题理所当然的选择，人们总是对培训抱有很高的期望，因此不惜重金投入培训。

然而培训所需投入与花费效果如何？是否真正改进提高了员工的工作绩效？

美国工业界每年花费在培训上的费用超过1亿美元，而其中只有10%在实际工作中起到的作用。

1997年美国著名的咨询公司对英特尔公司的一门主要培训课程进行的研究发现，在参与培训的600名管理人员当中，其迁移率低于1%。

虽然近年来对的员工培训越来越受到中国企业的重视，然而企业培训的低效，却让经营管理者失望；

培训工作者因此承受着来自企业各方的压力，企业开始反思，这样的培训是企业需要的吗？培训到底能解决什么问题？

培训的效果如何衡量？企业培训工作者也开始反思改进员工绩效是通过一次次的培训就可以实现的吗？

究其根本原因，企业是一个组织系统，如果是因为激励工作环境，工作流程等问题，导致员工的组织效率绩效低；

全部依靠培训是无法解决问题的，也正因为此，培训工作者如何转变成绩效工作者，成为近来培训领域越来越关注的话题。

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案例分析

某家通信公司，因为他需要全套课程开发和讲师培养的方案，所以想和某培训咨询管理公司合作一个内训师培养的项目。

该咨询管理公司项目负责人易经理问通信公司李经理是哪个部门提出来的需求，那位负责人李经理说是一个分公司的农村市场的管销团队提出的。

为了更好地了解情况，易经理进行了三方通话，对方分公司负责农村市场的副总也加入了进来。

为了明确需求，易经理先把自己理解的项目要求和这位副总简单地说了一下。

没想到这位副总给我的第一个回复是“我根本就不要什么内训师”，听到这个回复，易经理当时就懵了……这位副总补充说：

“我只要三件事”：

1､市场占有率提高

2､产品卖得多

3､使用流量增加

易经理发现，这位副总要的全是业务结果，说完这三点，这位副总还加了一句：“他们说内训师能解决这些事”。

我想如果你是这家公司的培训负责人，听到这样一番话，也会有些尴尬。

确实，培训部门很多时候都被业务部门这样瞧不上。

这也不能说业务部门太拽，因为传统内训师培训的“编、导、演”的方法可能确实不能解决问题。

最后，易经理带领咨询管理团队变换了方式方法，先从当地农村市场的现状入手，找到了三个关键群体：门店经理、渠道经理和促销员；

针对这三类人在工作当中的关键点、机会点和短板，进行了课程开发，将这些课程交给内训师，仅仅学会这些课程还不够；

内训师还被要求各这三个关键群体的员工一样工作，并且比这些员工做得更好，同时还要能够发现这三个关键群体在工作中出现的问题。

能达到上述要求后，再让这些内训师去做培训工作，培训结束后，当地农村门店的销量同比增长超过260%，销售人员个人业绩最高提升了300%，平均提高了205%

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绩效影响因素

从上面的数据我们能看出，培训是真的可以帮到业务部门的，但关键是怎么帮。

如果还是把眼光放在学什么课程上，那肯定不行。

需要把眼光放在做什么事情上，针对实际所做的事情，才是最重要的。

必须根据实际工作再去设计学什么？

在传统的培训过程中，无论是管理者还是培训者，我们最关注的都是学员能力的提升，因为只有学员学到东西能力提升了，到工作岗位上才能应用知识和能力，熟能生巧，最终提升个人来自组织的绩效。

书中提到“绩效改进之父”托马斯.吉尔伯特,提出的行为工程模型:

我们从这个模型中能看出来环境因素导致的绩效差距占了75%，只有25%的绩效差距是由个人因素造成的。

而培训能解决的是员工的知识技能和态度问题，在绩效中占的比例不到15%。

回到上面这个案例中，不仅是关注做什么，在设计课程，还关注了培养的内训师需要做什么，以往只是简单讲课的内训师也明显不能满足业务部门的需求了；

内训师对教授的内容自己能做且能做好，并知道怎么做是对或不对的，这也很重要；

其实现在很多内部课程的开发和内训，可以依照这个案例中的内容自查一下，看看自己的课程中间有多少是切切实实能提高实际工作中的效果的，也就是所谓的“干货”，或者把握住的“重点”有多少课程只是为了开发而开发，为了学习而学习。

参考文献《技控革命—从培训管理到绩效改进》