本文为得到APP《吴建国·华为人才管理课》课程学习笔记，部分内容转载自课程文档。
这是最后一讲，学完这一讲，再结合前面九讲，我的感受是：
之前我们说“海底捞，你学不会”，现在是，华为，我们也学不会。
用吴建国老师的话说，华为之所以成为华为，是它通过文化的感召，让大家的价值观高度统一。
文化是制度之母，制度是文化的载体。任何制度都会因为思想不统一而执行走样。
在这方面我深有感触。之前，我负责一项新业务，国内刚刚兴起，国内没有对标企业，国情不同，也不能照搬全抄国外同行。
按常理，对于这类新兴业务，应该有容错文化，要允许容错成本的存在，这样让大家可以放开手脚，大胆创新，走出一片天地来。
但是，除我之外，其他高管都是集团成熟业务的老员工，企业文化是保守的，且没有容错文化，由此导致，我负责的新业务，束手束脚，最后变成了夹生饭，半死不活的，我也因为绩效不佳而黯淡离开。
华为的文化打造，主要是三步：
第一，一致性审核，让企业文化可评估可衡量。
在华为，价值观评估，是可以建立一套分级别的行为标准的，而不是是贴在墙上的口号。
一致性审核，就是把价值观，对应的行为标准，和激励机制挂钩。价值观鼓励什么，激励机制就奖励什么，保证激励方向的一致性。
第二，抓住关键人，让文化的传播有抓手。
抓住关键人，让文化的传播推行有一个具体的抓手。
兵熊熊一个，将熊熊一窝。文化的传播落地也是一样，一个干部，会影响整个团队。
在华为，在文化价值观上的要求，对干部的管理，要严格得多，就是希望干部能以身作则，变成文化的代言人。
第三，嵌入具体工作流程，让文化传播可落地。
把文化落实到具体工作行为中去，缩小价值观和行为之间的差距。
批判别人容易，批判自己难。
华为有一条价值观是，“坚持自我批判”。
