导读：
1、正确认识人力资源工作
2、人力资源工作常见问题
3、如何做好人力资源工作
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正确认识人力资源工作
现在大部分企事业单位都有人力资源部门，尤其是大中型企业，人力资源部门更是非常重要。一个组织中最重要的两个部门就是人力和财务，尤其是在当今知识型社会，组织最重要的就是人才和财务。小企业小组织不是不重视人力资源工作，而是限于人员、经费等问题，没有单独设立这个部门，但是人力资源工作一点也不少，并且更多更重要，大部分初创企业，创始人都直接参与到人力资源工作中来，亲自约见面试人，亲自面试。
在很多人眼里，人力资源的工作就是招聘、续约、培训、激励等工作，其实人力资源工作范围很大，人力资源管理的就是运用科学方法对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例；同时，对人的思想、心理和行为，进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。人力资源包括六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
人力资源规划工作主要包括本公司在未来计划在人力方面的投入及预算等，确定即将招聘人员的基本素质要求，公司最新的薪酬和福利制度等。人力资源规划是关系到企业发展和生存的重要因素，每个一把手都非常重视。
人员招聘与配置就是根据企业的业务量和人员情况要进行酌情适度增加或减少人员，并根据实际情况对部分人员进行调动，这就要求对人的心理和每个工作岗位特别了解，才能进行合理的人员配置和岗位的调动，只有明确了公司岗位需求以后，才能在招聘当中知道公司需要什么样的人才。
人员培训与开发是对新入职的员工要进行系统的培训，让员工了解公司的企业文化、规章制度、从事岗位的技能需求等；对于老员工来说培训和开发则是可以让他们更好的完成工作，提高工作能力，创造更好的绩效。
绩效管理就是制定绩效考核管理办法，通过绩效来筛选人员，激励人员，做到人员的优胜劣汰，保证组织的活力。
薪酬福利管理就是制定公司的薪酬福利制度，一个企业是否得到员工认可，薪酬和福利制度很重要，好的薪酬福利制度不仅可以为公司挽留人才，还可以增加企业的凝聚力。
劳动关系管理就是制定劳动合同模板，与新员工签订劳动合同，与老员工续签劳动合同，在发生劳资纠纷时，更好地维护公司的利益。
人力资源工作是企业正常生存和发展的基础保证，所有企业都是由人组成的，企业的目标是否能够实现与人员素质密切相关，好的人力资源可以帮助企业实现目标，并能长远发展。
02
人力资源常见问题
现在国内企业在人力资源工作方面普遍存在不少问题，主要集中在以下几方面：
1、 重招聘，轻培养。很多企业不愿意培养人，希望通过招聘找到合适的人才，进入企业就能发挥作用。没有人才培养机制，过度使用员工，让员工看不到希望。招聘投入巨大，每年招聘人员不少，但是能留下来的人比较少。没有培养，人都希望自己是发电站，能源源不断输出能力，而不是蓄电池，越用能量越少，这样公司就成了人才的中转站。很多老板认为外来的和尚会念经，看着外面都是人才，而忽视内部人才挖潜，等自己看不上的内部员工离职去了其他单位，发现人家在其他单位发展很好，人还是那个人，只是环境变了，普通人就变成人才了。
2、 没有科学的人才评价机制，招聘人员不符合岗位需求，不能通过绩效筛选出优秀人才。无论是在招聘时，还是在绩效考核时，对员工评价主要依靠面试人员及上级主管人的主观意见。招聘时一般只用笔试和面试的方式，缺乏其他更为有效的选拔方法，很难保证所招人员就是企业所需人才。考评与使用脱节，没有形成一套科学合理的考评办法，使考评结果很难全面地评价被使用人员
3、 激励不足，难以调动员工积极性。很多企业采用传统的胡萝卜加大棒的管理模式，尤其是大棒居多。很多管理者在其位，但是不懂管理，以为管理就是利用自己的权力去指挥下属完成任务，不懂得向上管理，为下属工作争取资源；不了解向下负责即是关心员工的成长，帮助下属拿到想要的绩效。不了解员工的需求，只会用权力压制员工或者用加班费或奖金来吸引员工，激励手段单一。
5、 人员流动不畅。很多企业存在山头主义，认为自己部门的人才不能被调到其他部门，造成人员不能合理流动，人才不能企业内部共享，形成人才浪费现象。
6、 业务部门与人力部门配合不好。人力招聘人员不了解业务，业务部门领导认为人力招聘的人员不满足业务需求，人力部门认为面试是业务部门的事，招聘的人是否合适，能够留下都是业务部门的事，人力只负责协助联系面试人，确定面试时间，通知入职等，配合业务部门招人选人的流程。
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如何做好人力资源工作
要想做好人力资源工作，就要回归到人力资源岗位需要的技能及要求，围绕人力资源部门的六大模块人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理工作需求做好人力部门的工作。
针对现在人力资源常见问题及人力资源工作需求，人力资源规划方面，要充分了解公司现有人员情况，建立人员档案，记录员工技能情况、工作态度、历年绩效、学历，甚至家庭情况，这样在人员激励时才能按需求进行激励。在了解员工情况及公司岗位需求情况下，可以先进行内部人力挖潜，让人才流动起来，企业才有活力，才能让员工成长和发展，企业也节省了外部挖人成本。在内部挖潜的基础上，再决定需要招聘哪些岗位从外部找。
在人员招聘与配置方面，公司管理岗位的人，中低层管理人员建议从内部提拔来培养，因为基础管理人员不仅需要管理技能，还需要优秀的业务、技术技能及员工的熟悉程度，通过内部提拔，一是熟悉公司情况，可以快速上手工作，二是可以让员工看到上升渠道，让员工看到晋升希望。对于高管或者新业务管理人员可以从外部招聘，因为他们不需要很多基础工作。高管可以带来外部企业的管理经验和先进管理模式，新业务本来就需要新的技能和新的想法，不需要公司的业务基础，新的思想尤其重要，避免原有业务思维模式的影响。
在招聘时，人力部门人员要以客户为中心，这里的客户是内部客户，即公司各业务部门，公司人力要了解公司业务，知道业务需要什么样的人才，在招聘时有的放矢，才能招聘到符合业务需求的人。人力专员通过了解业务，知道一般什么时间缺人需要招聘，提前搜索相关简历，做好人员储备，什么时间业务部门人员容易离职，提前做好预防工作。现在都流行人力资源业务合作伙伴（HRBP）就是人力专员深入到业务部门去支持业务部门人员管理，包括招聘、培训、培养、激励、绩效考核等工作，这样可以有效提高人力工作的质量和效率，让人力和业务深度绑定。
在薪酬福利制度建设方面，要充分考虑企业本身条件，借鉴先进的设计模式，尽量避免薪资倒挂。薪资短期倒挂是合理的，因为老员工也是定期调薪的，通过调薪来使薪资水平的合理匹配。另外需要结合激励政策，让老员工享有公司长期发展带来的利益，比如股权激励，内部股权等制度，也可以弥补老员工与新员工之间的薪资收入。福利方面也要做好设计，既不能太少，也不能太多，太少让员工感觉公司福利水平很差，导致人员流失，太多导致公司成本太高，福利属于保健因素，只能增加不能减少，比如员工午餐补贴，可能一天就20元，但是如果取消这20元，就会在员工中引起很大波动，会让员工误解为是不是公司不行了？
在激励方面，要采用多种激励方式，不能搞一刀切。中国企业以前重视物质激励，尤其是改革开放开始的那几年，人们由以前的固定工资，变为工资加奖金，奖金就起到很好的激励作用，现在的奖金激励作用已经很小了，甚至成为保健因素了。现在激励方式有很多种，如刚才提到的奖金、荣誉称号、带薪假期、股票期权、带薪旅游、授权、升职等，可以利用其中一种或组合使用，针对员工的需求进行针对性激励，效果最好。
在培训与培养方面，要建立员工晋升通道，晋升通道可以分不同岗位设立，比如技术岗，管理岗分开，员工可以看到自己有多条晋升通道。帮助员工建立自己的职业生涯规划，现在有专门做职业生涯规划的公司，作为公司的人力部门，也应有类似岗位帮助员工找到自己成长的方向和动力。建立完善的培训体系，设置好在晋升前需要完成的培训。比如基础管理者在从员工转为管理者时就要接受管理培训，否则晋升后就会因缺乏管理意识导致工作一团糟。
在条件允许的条件下，建立一套人才评价体系和绩效管理体系，通过制度和工具去评判，减少人为因素，用数据说话，这样既科学合理，又让员工也感到公平。通过有效的评价体系，评选出真正对公司贡献比较大的优秀人才。在招聘时也可以用人才评价工具来测试招聘人员的价值观、性格特点是否符合工作岗位，可以有效提升人员整体素质。
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