OKR应用中的“困惑”
在OKR应用中，很多学员经常问我一些高度雷同的问题，大致如下：
1，员工为什么要设立挑战型目标？
2，员工只想把自己的本职工作做好就可以了，关键结果是领导的事情，我们为什么要负责？
3，部门间的协作靠面子，交情，情感账户，上下左右的业务协作真的管用吗？
4，目标是我自己定的，关键结果是我自己定的，评分和信心指数都是我自己定的，这样做有意义吗？
5，我们组织中分工明确，自己管好自己就可以了，做好自己的事，和领导的关系最重要，自评和互评有作用吗？
6,我们公司的文化，就是老板文化或者一把手文化，与我们大家真的没什么关系，OKR是一套好的工具，领导喜欢就让领导用吧，为什么要我们也应用？
7，我们的日常工作都是领导安排，有统一性安排，也有随机性安排，我们员工什么都决定不了，就连二把手也没有什么决策权，领导让做什么，我们就做什么吧，OKR适合我们吗？
8，OKR工作法真好，实施OKR以后，可以让员工更加服从公司安排，少抱怨，多付出，不计较回报吗？
再谈OKR与思维转换
每次我都郑重其事的告诉提问者，您的思维需要彻底的转变才有可能理解OKR的价值。现实中我们对传统管理的依赖程度之深，远远超出我们的想象，传统管理模式，已经深深的植入到我们的意识中，并且我们也完全的接纳和留存，成为很多学员内心的“事实”。
互联网时代，带给我们最大变化就是对过往认知的调整，以前我们讲得是“分”，越分越细；当下我们讲得是“合”。因为我们要面临更多的不确定性和复杂性，彼此高度关联。互联网让独立的个体和万物互联的世界合二为一了。
我们当下的这一轮数字化革命，本质是一次技术推动下的智能化，智能化可以提供可量化的，标准化的，大规模的，更加精准的产品和服务，所以说这一轮的数字化革命本质是淘汰人的。淘汰那些人浮于事，缺乏想象力的员工，让那些具有创新精神的个体，在组织的良好氛围下，产生巨大的创造力，这才是这个时代的需求，也是OKR工作法基于内在驱动力的价值所在。
信心指数是风向标
OKR的信心指数标记是个体主观判断，那为什么还要单独来阐述，原因在于成熟的OKR应用中，信心指数会成为目标价值的风向标。
在过往的OKR成功案例中，如：软件开发团队，互联网应用，金融创新，知识付费服务商，平台电商，搜索引擎，无人机制造，生物制药行业等等，OKR信心指数在整体应用过程中有以下几种状况;
1,对于初期应用者，OKR信心指数在开始阶段时常会设定的比较高，OKR达成概率反而并不高，甚至在实施中出现必须要调整的状态；
2，随着应用水准和熟练度的增强，信心指数在OKR整体的运用过程中，呈现由低到高的图谱，且非常稳定，到了OKR周期的中后期，信心指数曲线反而快速上升，这是比较正常的状态；
3，从价值贡献角度来看，那些为组织提供巨大贡献的OKR，其运行初期的信心指数设定并不是很高，一般都低于50%，这也是一种经验状态。
“评”与“估”
这是弗雷斯特研究公司的对评估的经典语录，我本人非常欣赏和推崇，其生动的反映出通过影响员工的工作过程，是可以达到满足业务和客户的需求的。
如何理解OKR的“评”
跟进评估的本质不是监视下属工作，也不是严厉的控制，而是帮助下属修正实施中的偏差，引导其进入达成目标的正确轨道。
操作细节上不是要挑员工的毛病，用以惩罚员工，而是为了研究探寻原因并最终找到解决对策。在“评”的环节上，OKR管理者的注意力要放在下属各个阶段的工作成果和工作进度上，视野也不应仅仅局限于他们短期的工作成果，还应看到他们付出的辛勤努力，而导致他们长期的、即将取得的成果。
OKR的“估”
跟进评估的重心不应该放在“评”上，而应该放在改进、解决，以及培养团队成员上。因此而实现自我目标追踪，自我管理，自我激励，增加责任感。
细节包括：实施进度、实施质量、实施平衡状态、实施协同状态、实施落实状态、实施改进方法。
有效连续的追问
实施是否达到预期的标准？
是否有偏差？
偏差率有多大？
已经采取了哪些有效的行动？
对出现的问题采取了哪些对策？
过程中遇到什么障碍？
自我认为无法克服的障碍是什么？
无法控制的客观因素有哪些？
自我认为实施中是否受到其他偶然因素的影响？
曾经使用过何种方法来解决这些障碍？
小结
在OKR语境中，目标设计的越具有挑战性，所产生的结果就更具有价值，这一切的一切都要归结于我们组织的公开全透明与协同连接。兼容并包的组织文化氛围，可以高效的引爆组织中个体智慧，在这个到处弥漫着个体意志的时代，OKR告诉我们唯有点燃，激活，唤醒个体，才可以使组织变得卓越。
附表一：OKR目标关键结果评估记录表
实战寄语
一，落地手册
在本节落地环节中，重点就是OKR问责制的形成机制，首先要明确，OKR的问责制与传统组织中问责制的差异，那就是OKR精神中的问责制，是建立在自主，精专，协同基础上的一种自我问责。
其次，如何建立起OKR的自我问责制，现给出几点实战建议;
1, 自主性：包括目标设定，路径设计等等；
2，参与度：包括协同连接，自评与互评，实施校正；
3，创造性与主动性，连带的契约精神。
二，案例反馈
在本节实战中，大量案例反馈，思维的转变依旧是自我问责的最大障碍。
建议管理者尝试以下几个改进措施：
1，适度放权；2，组织扁平化；3，建立彼此信任的文化；4，组织内部相互认可；5，营造良好组织氛围；6，让员工感知到安全感。
