奔流十八年

这些年，我深度参与过两种极端状态的公司。 一种是上市公司，管理意识极强。 流程制度一大堆，动不动就重新梳理规范，仿佛整个组织都在“做管理”。 形式上看，系统很完整，甚至是在构...

奔流十八年

很多老板都有过类似的瞬间。 因为临时有事或出差，推迟了进办公室的时间。当你推门进去的那一刻，你会明显感觉到空气里有一种微妙的、迅速切换的紧绷感。 老板不在，会议少了，催促少了...

奔流十八年

很多公司都会经历一个阶段： 意识到问题不在市场，不在产品，不在团队努力。而在结构。 于是开始梳理流程，重新划分决策权，设计资源分配机制，建立会议与沟通体系。 看起来，公司开始...

奔流十八年

前面我们谈过两件事： 当企业变大，谁还在真正做决定？明明说好聚焦，为什么最后又什么都做？ 决策结构清晰很重要，资源纪律更重要。 但很多公司即便解决了这两件事，依然会出现一个更...

奔流十八年

上一篇我们谈的是——当企业变大，谁还在真正做决定。 那篇文章讨论的是权力结构。决策是否真正下沉？是否存在影子路径？责权利是否匹配？ 但即使决策结构清晰，很多公司依然跑不快。 ...

奔流十八年

我做过CTO，在初创公司做过总经理，也在上市公司做过副总经理。 名义上，按照职责定位，我会负责职责范围内的决策和相关事务，跟老板或者上级做好分工。譬如关键战略和重要方向由老板...

奔流十八年

昨天我们谈到：当企业跨过某个规模门槛，竞争会从“方向竞争”迁移到“结构竞争”。 很多朋友问，到底什么是结构？ 在大多数人的理解里，结构就是那张挂在墙上的“组织架构图”。 但在...

奔流十八年

当企业跨越某个规模量级之后，往往会进入一个令人困惑的阶段——方向越来越难形成差异。 信息高度透明，趋势公开同步。大家看到的机会相似，定下的目标相似，甚至转型路径也高度趋同。 ...

奔流十八年

过去几天，我密集更新了 6 篇关于“目标”的文章。 从“老板的直觉盲区”，写到“前提假设的失真”；从“资源错配的消耗”，写到“决策机制的脆弱”。 后台有朋友留言说：“这一套组...

奔流十八年

——问题不在执行，在于前提不成立 有些目标，并不是反复摇摆之后失败的。 方向很稳定。推演很完整。会议讨论充分。逻辑链条清晰。 看上去，没有明显漏洞。 但到年底，结果依然没有兑...

奔流十八年

——当战略输给“一言堂” 有一次，公司让管理层和骨干员工针对当前问题提出方向建议。 大家准备得很认真。有人分析行业趋势，有人拆业务结构，有人做数据推演。 会议开始后，每个人轮...

奔流十八年

给老板、战略规划师与技术转型管理者的参考框架 战略目标之所以难定，并不是因为缺方法，而是缺原则。 方法会随行业变化，原则不会。原则决定你如何思考目标，方法只是表达形式。 以下...

奔流十八年

做战略久了，我对一种判断方式越来越警惕： 先觉得可以，再想办法证明。 一旦顺序变成这样，后面的讨论往往就不再是判断对错，而是集体进入“自证合理”。 这些年踩过坑、也见过太多类...

奔流十八年

这几年做战略规划，有个很深的感悟： 很多企业问题，不在于方向出错，而在于“不诚信”； 就像很多产品失败，不在于定位不准，而在于“不稳定”。 客户不是因为钱生气的，而是因为你把...

奔流十八年

昨天发生了一件事，让我对一句话格外警惕。 这句话就是：“这个，应该可以。” 我们最近在推进一个业务，需要用到一种算法。 之前这类算法，其实已经有人做了出来，也在典型场景下验证...

奔流十八年

今年我深度参与了一家创业公司的战略规划。 客观说，条件并不差： 985 高校博导和博士生团队、几十年经验的行业专家、领军企业技术骨干、大厂背景的人陆续参与。 方向也谈清楚了，...

奔流十八年

这是一家我正在深度参与的公司。 从结果看，它好像不算失败：系统做出来了，用户也积累了，上千个站点是真实存在的资产。但从今天回看，真正的问题，其实早就埋下了。 这家公司最强的能...