品牌管理体系之市场管理（4）

怎样做一个合格的品牌代理商（c）

       品牌中转仓的商品库存结构的重要性

       几乎所有国产品牌公司都没有能力意识到一个非常重要的问题，那就是代理商仓库商品的库存结构。对这个问题的忽视，会带来致命的严重后果。凡是理解了零售管理最基本原理之一，商品销售生命周期的真正含义，就应该立即明白，代理商仓库的商品库存结构，直接关系到全省所有加盟商的盈利能力。为什呢？以特步品牌四川省代理商仓库的商品结构为例说明：该代理商因完全不懂商品销售生命周期的真正含义，没有及时在商品垃圾销售期内，果断清理库存商品，导致商品库存长期积压。于是在2007年的库存结构是：属于2005年的商品库存占比是30%，2006年商品库存占比50%，而本年度的春夏季商品库存只占总库存的20%，而此时已经是夏季商品黄金销售周期的第二阶段的初期。因春季商品已经过季无法销售，2007年夏季商品只占仓库总量的不到10%，其直接后果就是该品牌所有加盟商，因为没有新品上市，只能眼睁睁看着竞争对手赚大钱而欲哭无泪。由于当季商品匮乏，只能搞促销卖去年的商品（旧货），造成每个专卖店门可罗雀，消费者选择用脚投票。这种状况严重影响了消费者对于该品牌的信任，各区域销售下滑严重，加盟商怨声载道。品牌发展速度完全依赖于连锁店的盈利效果，如果加盟店普遍盈利能力不佳，会导致品牌发展停滞，甚至大规模关店的严重后果，如此代理商也根本不可能赚到钱。为什么新品严重缺乏呢？笔者判断大概主要原因有二，第一该品牌总部的新品上市时间由于委托加工厂的延误，比竞争对手新品上市晚了一个月。这种情况在弱势品牌公司属于普遍现象，原因无外乎品牌领导人贪小便宜，不肯提前支付商品制造的货款，或总是延迟支付。甚至即使工厂已经交完货，也迟迟不肯付清尾款等不一而足的情况出现，导致工厂对公司信任度出现危机，自然生产的积极性不高且产品质量无法保证，总是延迟交货成为常态。第二是因为该代理商库存积压严重，资金紧张无力回款，总公司销售部要求回款发货，代理商希望赊账发货。于是开始了长时间的扯皮，延误了新品上市时间，这等于雪上加霜。零售行业的盈利来源于每日销售的累加，如果销售时间不足将是无法换回的经济损失。加盟经销商同样因不懂商品销售生命周期的基础理论，不愿意在垃圾销售期亏本处理库存商品，造成为库存严重积压，现金流不足，与代理商也出现类似扯皮现象，导致再次延误了新品上市时间。直接后果是该品牌在2007年的四川市场夏季新品上市时间，几乎比竞争对手延迟了近一个半月还多。由于零售店的销售时间比竞争对手缺少了太多，严重影响了商品销售规模和利润。同时还造成当竞争对手进入黄金销售期中后段，全场新品八折时，特步加盟商由于新品才刚刚上市心理上无法接受，依然按照黄金销售初期价格的九折销售。一方面销售价格比竞争对手高出10点以上，同时新品上市的品类与竞争对手相比严重不足。自然消费者都被竞争对手吸引而造成各专卖店销售惨淡的局面，为进一步新增商品库存留下了很大的隐患。

       品牌代理商的利润来源都依靠加盟商的进货额，作为品牌公司的中转仓，商品周转率越高，代理商的资金使用效率就越高，资产规模增长就越迅速。所以品牌公司必须严密监控代理商的商品库存结构，一定要强制性要求代理商及时清理商品库存。对于执行不力的代理商都要按照分级管理的措施，一律予以降级处理。这等于要了代理商的命，因为一旦降级，总部的所有支持还有信贷额度都会大幅度降低，对于代理商而言是致命的打击。这样的情况一旦出现，相当于代理商已经基本做到头了，品牌公司可以按照不服从管理的理由随时更换代理商。事实上无论是代理商还是加盟商都没有真正理解市场经济的自由竞争的含义，市场竞争中的生意都是主动出击抢来的。大多数人还停留在计划经济的陈旧思维，习惯于“等，靠，要”的守株待兔式的消极等待的经营模式，自然在竞争中落败。直接后果是造成库存不断的积压，失去了应有的利润和市场份额。代理商和加盟商共同存在一个错误的思维逻辑，那就是低于成本销售岂不是帮代理商或总公司赚钱？我又不是傻子！讽刺的是这些“聪明”人最后都不知道自己是怎么死的？因此即使市场里全行业都三折促销时，也不肯低于成本5.5折销售。结果是第二年同期才发现即使1-3折都很难实现销售，无一例外面临倒闭的结局。于是加盟商开始与代理商扯皮要求退货，而代理商也与公司总部扯皮幻想能退货来解决库存严重积压的问题。殊不知，品牌公司如果有商品销售能力，何必需要省级代理商来分一杯羹？如果省级代理商有商品销售能力，又何必寻找加盟商来分一杯羹？因此代理商一旦允许大规模退货，代理商肯定倒闭，而公司总部亦复如是，这是中国几乎所有行业产能严重过剩的环境所决定。品牌专卖店之所以被称之为零售终端，就意味着是商品流通的终点站，无论如何都要殚精竭虑，竭尽全力的完成销售，绝对不能有退货的想法，否则一定会造成因退不了货而关门倒闭的不可挽回的严重后果。中国人自古以来都有：“挡人财路无异于杀人父母”的格言，加盟商不全力销售商品，只想着怎么退货给代理商，就好比是杀代理商父母。因此实际上每个加盟商或代理商只有一次理论上大规模退货的机会，那就是决裂的时候，这也是加盟商血本无归的时候。只要加盟商能真正理解商品销售生命周期的客观规律，能够牢牢把握住钻石销售期和黄金销售期丰厚利润，就足以覆盖垃圾销售期的亏损，如此拥有充足的现金流在即将到来的下一季新品上市时，才能继续把握赚钱的机会，形成商品周转率的良性循环，实现资产复利的几何倍数的增长。

       笔者始终认为：加盟零售商今天的商品库存，就是代理商（分公司）明天的商品库存。因为代理商不可能坐视不管，尤其是A类客户的商品库存，一旦库存失控，导致A类客户的专卖店倒闭关门，等于品牌重点区域市场的崩塌，这是代理商不能承受的利润损失。同样代理商的商品库存就是品牌公司总部的后天的库存，也不能不管。否则品牌省级区域市场，也会因为代理商现金流枯竭，无法继续经营而造成品牌市场的坍塌，这同样是品牌公司无法承受的市场损失。因此无论是品牌公司总部还是代理商（分公司），都必须逐级的严密关注和控制其下级经销商的商品库存结构。尤其是A类代理商和A类加盟商的库存控制，必须保持其合理的商品库存结构，唯有如此才能保证加盟商或代理商拥有充足的现金流。现金流如同人体的血液，一旦停止流动，生命也就走到终点。也就是说商品库存结构中，前年的商品库存占比不能超过总量的10%以上。去年的商品库存占比不能超过总量的20%，而当年的商品库存合理占比应该是总量的70%左右。    

       当年某代理商得意洋洋的告诉笔者，马上就要增加一个更大的仓库，在他的意识里，所有的商品都是资产，当然是越多越好。笔者只能眼睁睁看着他愚昧到死，因为“夏虫不可语冰”！事实上代理商的仓库越小，等于商品周转率越高，自然其利润越高，唯有如此才能实现财富滚雪球的效应。

       结论：在产能严重过剩的时代，商品库存几乎等同于垃圾。分公司不能及时清理商品库存，是实现品牌市场规模效益和利润的最大障碍，也是品牌市场发展的毒瘤。