品牌管理体系之市场管理（3）
怎样做一个合格的品牌代理商（b）
分级管理
分级管理是品牌省级代理商行之有效的市场管理方法之一，可以提高品牌分公司的资金使用效率和最大限度的保障资金的安全。分级管理也同样适用于品牌公司总部对省级代理商作为品牌分公司的市场管理方法之一。省级代理商无论是人力资源还是货币资源都非常有限，应该学会科学合理且高效率的使用资金，也就是俗话“把钱花在刀刃上”。所以必须把所有客户做分级管理，按重要程度从高到低分为A、B、C三类：A类客户属于分公司业绩来源的重点客户，是代理商利润的奠基石，信用额度等级最高。其管理标准是扶持：扶持的含义就是集中公司的人力物力和资金进行重点投入，工作重心都是围绕如何支持A类客户所在的区域市场发展，持续提高品牌的市场占有率。此类客户的特点是销售能力和还款能力强，不会导致代理商资金长期被占用而无法周转的情况出现。资金的高效率使用对于代理商非常重要，这是能否实现资产复利增长的根本保证。由于A类客户都拥有重点市场的战略性店铺资源，因此是品牌能否在全省范围赢得竞争优势的根本保障。品牌发展的重点市场，因为发展空间大，投资回报非常高，所以是代理商不计代价也要重点投入的市场。扶持的意思是即使这类加盟商发展动力不足，代理商也会加强人力、物力和财力的投入，促使其加快发展速度，即使他不想走那么快也要强行扶着快走的含义。这是区域品牌市场管理最核心的一部分，相当于是代理商的“摇钱树”市场。B类客户的管理标准是支持：该类客户是品牌分公司市场发展重要的组成部分，信用等级属于普通的级别。支持的含义就是有条件的给予其发展的帮助，但投资力度远低于A类客户，尤其是欠款的额度控制。C类客户的管理标准是没有任何支持（自生自灭）：该类客户是分公司发展的有效补充部分。信用度比较差，这与人品无关，因为销售能力弱，从而导致还款能力不强。所以经营期间不能允许出现任何欠款，因为这部分客户大概率都没有偿还能力。同时由于C类客户的市场空间非常有限，没有太大的投资的价值，所以任其自身自灭。如果不这样做，就会浪费分公司的各项资源，如果有欠款基本上无法收回，造成直接经营损失。C类客户大多属于是国内省级贫困县和乡镇级别的客户群体，虽然人数比较多，但对分公司营业额的贡献却很少。每年进货额在所有客户中排名靠后，属于典型的“下水道市场”，其含义是品牌代理商（分公司）处理特价商品库存的销售市场。
如果代理商能严格执行分级管理，就可以有效的控制公司客户的恶意欠款，同时增加资金的使用效率。更重要的是能把有限的资源，最大效率的使用，从而实现资产规模的复利增长，这是代理商能够高效率且持续盈利的根本保障。
结论：管理是一场控制的游戏，没有控制就没有管理。市场管理，就是如何控制市场的一整套管理体系，对于市场的把控与及时反应成为市场管理的核心内容。
案例说明：四川省有人口八千多万，除省会成都以外，有十七个地级市和三个自治州，其城市数量居全国之首。相比于湖南省人口6千多万，除省会长沙外12个地级市，一个自治州。由于市场=人口数量+购买力，所以四川的市场规模应该远大于湖南，但在特步品牌却出现了年度回款总额，湖南超过四川的反常现象。原因之一在于十几年前的四川省特步代理商，因不懂分级管理的原理所造成的，在整个区域市场失去了与安踏竞争的机会。当时特步品牌的市场布局完败给安踏，例如四川第一大地级市绵阳，安踏已经开出了8家品牌连锁店，从第一条街到第四条街实现了品牌规模效益的全覆盖，几乎占据了该区域市场行业内市场份额的50%，相当于达到市场垄断的程度。而特步在同一年，仅有在第三条街开了不到50平方米的专卖店。不仅绵阳市如此，在四川除了南充和遂宁两个地级市之外，其余的地级市的品牌市场布局都全面输给安踏。因此在那一年安踏四川分公司的年度回款，是特步分公司年度回款额一亿多元的八到十倍左右。无论是品牌的江湖地位还是专卖店营业面积都彻底输给了安踏，这中间的根本原因之一，就是不懂科学的品牌市场布局。特步在重点区域市场胡乱开店，第一个店没有开在第一条街，造成盈利不佳导致始终无法开出第二个店。原因之二就是不懂分级管理所带来的资金使用混乱，发生各加盟商长期恶意欠款，导致代理商因资金匮乏市场投入不足，造成品牌市场发展及其缓慢。在资本主义的市场经济自由竞争中的“马太效应”，完全体现在了安踏和特步的竞争结局之中。
那时特步品牌在全国范围内，也只有湖南一个省的区域市场暂时领先安踏，除此之外都全面落后。这背后的深刻原因在于，品牌领导人对于市场管理的认知差异。特步丁水波是鞋匠，安踏丁世忠是摆地摊的商人，鞋匠懂做鞋，而摆地摊的商人懂销售和领悟了市场竞争的基本常识。
结论：分级管理不仅是公司资源高效率使用的方法，而且还是时间管理的手段，如此才能集中精力实现品牌市场的高速发展，领先一步，就能步步领先
