2007年，学大教育开创了“一对一”业务。一对一从无到有，创立的流程、标准等都由学大开创。如今，“一对一”辅导的收入占到学大营收的99%。学大在全国大中城市有几百家学习中心在运营。一项服务业务能够支撑15亿元的营收，这也许是个中国式奇迹。
如今，不仅一些大的教育机构，如学而思、精华、巨人、安博……纷纷投身“一对一”教育行列。就连一些小补习班也对外宣传进行“一对一”个性化辅导。
相对于公立学校的大班授课，“一对一”辅导能够提供真正差异化的服务，这很适合民营教育机构。民营教育机构与公立学校办学思路最大的不同，就是会更多考虑成本和收益，考虑企业的生存。
2009年，安博京翰教育运营集团董事长兼总裁黄森磊作为投资者看项目的时候，在一系列评估后认为，京翰教育具备了初步的管理架构。黄森磊在2009年的时候开始接手京翰，当时的京翰仅在北京、天津、成都、重庆和广州六个城市有28个校区，一年的现金收入1.6亿人民币，实际确认课时的营收1.2亿左右。
一个企业大到一定规模后一定不是一个人做，而是依赖团队。黄森磊最初看这个项目的时候就是一看团队如何，再看管理制度怎样。员工不是要给老板服务，而是要为制度打工。京翰自身有一套不错的机制，随后，黄森磊注入了包括资金在内的各种资源，用将近5年的时间，将安博京翰教育从28个校区做到了108个校区，收入从1个多亿做到7个多亿。
5年时间这样的成绩，黄森磊是怎么做到的？京翰选择了“一对一”这个行业。
班级制教学的优点是可以批量培养人才,但缺点是抓共性的时候容易挫伤个性，而一对一无疑是学校班级教学的很好补充和提高；另外一点,个性化教学对教师教学效果的考核非常直接，因此,一对一个性化在中高考的压力下,是学生和家长的刚性需求，这也是行业发展迅速的基础。
黄森磊认为：一对一行业与班课相比有很大的区别。我们看今天的班课，它跟20年前相比虽然有一些改变但是没有本质性的区别。但一对一的出现，不但对于班课是模式改变，对于过去零散的家教市场也是非常巨大的颠覆。
京翰教育通过研究认为，学生的问题很多时候不单纯是知识问题，更多的是学习态度、学习习惯、学习心态的问题。这些环节就需要班主任跟学生来沟通。京翰教育除了一对一老师上课外，一个班主任负责30—40名学生的管理，整个过程可以给学生一对一服务，适时给学生一些激励，这在学习过程中起到了非常重要的作用。
从2007年教育培训行业“一对一”市场发展至今，行业发展大致可以分为三个阶段：
第一，草莽创业阶段。这个阶段的典型作法是跑马圈地、快速复制。有的机构可以一年开百八十个校区。不过，在这种粗放扩张的方式下，很多教育机构不挣钱，于是很快进行调整。
第二，管理时代阶段。一对一与班课一年四次大的招生不同，一对一每天都在招生，这对管理的要求非常高，一些教育机构动辄上百家校区，如果没有一个管理体系支撑其实是无法想象的。一些机构通过管理提升，对营销，财务，客户管理有了跨越式的发展，从标准化管理升级到细节管理，从而带来业务的新提升。
第三，创新发展阶段。一对一靠管理推进教育机构往前走的方式到了新的瓶颈，如何对一对一进行细化创新，下一个阶段将会是创新发展阶段。就目前的“一对一”模式创新来看，跟一对一刚刚创立时已经有了很大的变化。比如已经有了：线下一对一模式、线上一对一模式、线上线下混合一对一模式，以及更为复杂的横跨线上线下的班课与一对一结合的复合培训模式。在未来，一对一模式的发展要求会更专业，为学生量身打造课程，包括学习计划、心智等培训，以多元化的方式来辅导学生。
