部门总监是第一个完全依靠管理技能而非专业技术的层级，是高层战略的传递者，也是最适合跨职能调动的层级，实际上跨部门调动可以促进管理技能的大幅提升。部门总监需要掌握四项关键技能：①选拔和培养一线经理（允许犯错但不允许失败、学会如何就事论事的批评、学会提问）；②让一线经理对管理工作负责（评估、考核、反馈、人员调整）；③配置资源；④协调部门工作（团队或部门间信息共享、相互团结协作）。
从一线经理到部门总监的转型常常出现下面五种挑战。
挑战一：授权问题。
一线经理已经开始面对授权问题，但因职责和管理人数有限，有时可以敷衍过去。但随着领导层级的提升，授权不足的负面影响会越来越大。
试想如果一位领导者手下有7位经理和70名员工直接向他汇报，那他就不可能亲自处理每一件事情。这时，适当的授权变得十分重要，因为无论多么出色的总监，都不能一个人完成77个人的工作。他需要的不是亲力亲为，而是合理地分配工作、放权和授权，并建立授权后的问责系统。
挑战二：绩效管理问题。
部门总监通常很难转变一线经理管理员工的思维方式，将下属经理当成员工来管理。他们很少或者不善于向下属经理提供合理的团队绩效管理的反馈意见，没有给出正确的努力方向或者是给出太过具体的行动建议，让下属经理很难把握真正的绩效管理目标。
挑战三：团队建设问题。
总监把下属经理当成员工来管理的另一个后果，是难以辅导并支持下属经理组织成高效的团队。这无意中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。
挑战四：仅仅囿于完成任务的思维模式。
总监们没有充分考虑新岗位的领导力转型，仍然像一线经理一样开展工作，只关注任务的完成情况，而没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师，很少关心战略和文化层面的问题。
挑战五：倾向于选拔“自己人”。
由于缺乏相关培训，在人才培养和选拔上倾向于选择和他们相似的下属，或者是 “自己人”，而非真正有能力胜任一线经理岗位的人。这不仅会导致人员结构不够多元化，也阻碍了领导梯队的畅通发展。
