关于"敏捷开发最大的挑战是什么？"
这次教练过程用的ICF教练框架和欣赏式探询。
教练框架：
1. 建立亲和的关系，营造安全轻松愉快的氛围
2. 由客户选择教练主题，这必须由客户来确定，教练不能干预，只能跟随。
3. 确立合约，这是教练获得预期结果的关键。这包括，探询客户关于主题的愿景，确定本次教练目标，量化目标，及验证标准。
（相当于实例化需求，测试提前TDD）
今天客户以“我们”的角度发起话题，因此以“我”的角度拿合约就出现了偏差。是教练没有觉察到对象的区别，导致最终没能拿到客户想要的成果。
4. 接下来相当于研发过程，探索怎样实现目标是合适的。当下有那些资源和优势，有那些需要突破。
5. 验证是否拿到成果。
6. 确定行动计划和第一件要做的事
7. 确定行动准则（规条）。
fisher:
机场行项目敏捷开发的适配度很高的，您觉得我们项目敏捷开发最大的挑战是什么？@教练-才 [呲牙]
才:
开发的适配度很高的情况下，你们还要实现什么？
fisher:
我简单介绍一下项目架构情况，机场行是一个中台化的产品，团队组织较多，针对需求组织联动性要求很高。项目以两周一迭代进行，对有一定敏捷的需求。但实际问题很多，需求有延期。个人建议敏捷开发方式是很有意义的。
才:
联动性要求很高，但实际问题很多，需求有延期，假如这些问题都得到了解决，你们的产品状态是什么样子的，
比如，联动性要求不高，是什么样子的？实际问题有多少是可以接受的？需求按时完成的定义是什么？还有其它表现可量化的标准是你们所期待的么？
才:
协议: 完成的定义(Definition of Done)
交付产品增量时，需要依据共同认可的“完成”标准来确认完成。每个Scrum团队的“完成的定 义”不尽相同，随着团队的成熟，其范围将扩展，并且变得越来越严格。
“完成的定义”必须总是保证产品增量的质量足够好，从而达到可交付使 的状态:产品负责 可以选择随时发布它。产品增量包括先前所有增量中的功能，并且被充分测试，以确保所有已完成的产品待办事项仍然可以一起正常工作。
fisher:
其实我更期待的是通过这种方式能带来更快的问题暴露、更快的需求响应、更有保障的交付计划、以及计划的完成质量。
才:
是的，这正是解决上述问题的价值所在，当这些都实现的时候，你的感受是什么？
fisher:
我觉得这是一个能够敏捷下去的项目。
才:
感觉你对敏捷是有一些了解的，那具体是什么让你觉得这是一个能够敏捷下去的项目呢？
fisher:
嗯 我做了5年的敏捷项目 算有点了解
才:
是吧，那快说说[鼓掌]，你的感觉 一定是有依据的
fisher:
最大的感受就是沟通反馈效率高，很少有严重的偏差和阻塞，对计划的执行更有保障。没有太深的研究它
才:
可以说说从你的研究中，怎么做才能做到“沟通反馈效率高，很少有严重的偏差和阻塞“的？
fisher:
以前都是story的任务细化，前后依赖敏捷日例会确认，执行状态反馈。
fisher:
我没啥研究哈 都是公司延续的管理结果 项目受益
才:
那就是你的亲身经历，这个更值钱，那你觉得，这些亲身体验对解决”联动性要求很高，但实际问题很多，需求有延期“这些有怎样的帮助？
fisher:
帮助多大我不好说，但对任务优先级，计划合理性等有些帮助，减少做一些无用功。细节咱再采用其他沟通方式哈，敏捷[呲牙]
才:
看到你的笑容，就知道你有些想法了，如果现在让你来主导解决那些问题，你会组织团队做些什么？
fisher:
没有啥想法还，其实敏捷开发方法论指导性明确，可以按部就班。
才:
如果敏捷可以按部就班的进行了，你要做的第一件事是什么？
fisher:
团队学习敏捷指导方法，按计划建立敏捷团队。
才:
为了能够保证，团队顺利开始学习敏捷指导方法，按计划建立敏捷团队，你觉得还有什么需要突破的？
fisher:
沟通能力 理解能力 任务分解能力 需要过程磨合
才:
机场行项目敏捷开发的适配度很高的，您觉得我们项目敏捷开发最大的挑战是什么？@教练-才 [呲牙]
可以回答你的这个问题了么？
fisher:
我不知道啊 只是我个人的看法哈
fisher:
其实我很想知道 敏捷从0开始 尤其是我们的项目的现状 挑战是什么
才:
0是个起点，迈出第一步之前，要做什么？
才:
比方说你要出门，敏捷是你们选择的交通工具，还少什么？
fisher:
@教练-才 需要您带着评估下吧 模板你肯定有 哈哈 评估完项目这边才能做准备。
才:
好的[握手]，谢谢你的互动，也感谢你的开放和信任。
fisher:
谢谢[抱拳]
才:
是否可以邀请你用自己的话来总结和结束今天的交流过程
才:
我也总结一下，感觉你还是有解决问题的资源的，而且也能感受到你对实施敏捷的信念，因为你曾经体验过。”相信“是一种很大的能量。期待下次与你的交流，希望那时可以帮到你，找到释放能量的出口。[抱拳]
fisher:
敏捷开发是快速交付的有效管理办法，机场行技术路线也是打造中台，快速响应需求的变化。机场行敏捷开发还需大家目标一致，共同努力。希望我们快速搭乘管理上的敏捷之旅。
fisher:
[抱拳]
才:
谢谢
fisher:
[抱拳] 感谢 还需您多多帮助
才:
客气了，互相学习
心得体会：
大概过程是这样的，面对面教练效果是最好的，否则很多非语言信息无法获得，教练第2 大核心能力——聆听，会受影响。
相对来说和云龙的交流属于教练式对话，不以问题为导向，纯粹为了探索他们经历背后的优突出能力和优势。
接下来说说，这次教练的成果。没有失败只有反馈。
1. 最大的发现是，机场行团队拥有程瑜这个资源，有经验，有信念，从“我们”的角度思考问题，也适合作为敏捷转型的引领者。团队中还有多少资源呢？
2. 教练过程我们的亲和关系更近了一步，为接下来的团队教练奠定了基础。
教练成果固然重要，但关系更重要。
3. 教练拿不到成果的情况时有发生，即使国际大师也不可避免，所以有志做教练的同学们可以大胆尝试。
发现这个教练和研发过程很象
1. 建立亲和的关系，营造安全轻松愉快的氛围
——对应客户关系
2. 由客户选择教练主题，这必须由客户来确定，教练不能干预，只能跟随。
——对应客户痛点
3. 确立合约，这是教练获得预期结果的关键。这包括，探询客户关于主题的愿景，确定本次教练目标，如何确定目标已经实现。
——对应客户愿景，目标量化和测试用例设计。
4. 接下来相当于研发过程，探索怎样实现目标是合适的。当下有那些资源和优势，有那些需要突破。
——对应研发设计和开发过程，和实现过程中的困难和资源。
5. 验证是否拿到成果。
——测试执行和验收测试
上面相当于研发过程的沙盘推演——是思维层面。
下面是从思维到执行层面的过度。
6. 确定行动计划和第一件要做的事
——项目启动，落地实施。
7. 确定行动准则（规条）。
——项目制度
