人与人之间最难的莫过于信任，其次就是沟通。不是有句话这样的话嘛：我们遇到的90%的问题都来源于沟通。

对于杨频梵来说，也是如此。他们每天上午先花一小时，做各自负责的重复性工作，然后再进行沟通，来解决需要处理的创造性问题。

但有时候会因为沟通不顺畅，导致他们一直停留在沟通的层面，甚至有可能会发生争吵，从而使得实际工作的时间都没有了。

刚开始的时候，这种情况经常发生。比如当天的任务是上传产品，杨频梵会拿着几周的数据分析说：“这个篮球裤的销量最近很不错，我们可以多上一些这个类型，最近我已经上传了一些。”

“你说这个，我还想问你呢，这个listing搞这么多链接，是不是太复杂了？”立马对问题提出疑问，是他同事的惯有的风格，杨频梵已经习惯了。

“这个产品卖的好，有流量，所以我就丰富它的listing，以便最大化利用流量。然后这几个产品都比较相似，其中两个都是有线下供应商的，一个拼多多的用来丰富，所以就有这么多链接。”

“那这个采购是不是会很复杂，如果这个产品真的很好，为啥不给线下供应商这个产品单独搞了listing？这样不是能够更加利用成本优势嘛？”

“可以搞呀，但是线下的供应商图片不够，不能组成一个单独的listing呀。而且采购上也不会很复杂吧，你搞一个listing和搞两个listing，出单后不都是同样的采购流程嘛？根本不会多呀？”

这或许是一个原因，但是杨频梵当初做的时候压根就没有想那么清楚，那时候可能是时间原因，压根就没有细想，只是觉得差不多就可以放一起。也可能是他本身就更加注重快速行动，而不是深思熟虑之后在行动。

但现在面对同事的询问，他本能的要将自己的行为合理化，于是才有了这解释。

“我就这觉得这样太复杂了，我认为上传产品的顺序应该线下供应商大于阿里巴巴大于拼多多，我甚至都觉得拼多多的可以不用采集了，因为价格和链接都不稳定，后勤客服也得不到保障，还经常发错货，但想想现阶段也不能太极端了，所以才没有提出来。”

“如果你觉得要搞，就可以上传一个新的，没有问题。你要觉得这个不行，也可换一下，当时我只是觉得，它们都是相似的产品所以都放在一起了。”

“你看你现在采购的时间多长？我问过很多同行，他们都是只有十几个线下供应商，根本就不在线上采购……”

就这样一来一回，他们沟通了大半个小时，杨频梵一直在解释自己当初为什么会这么做，他觉得这件事根本就不难理解，但还是换着花样的一而再再而三的解释。

而他同事一直在说这样做不行，还列举了大量例子，然后又从最初的原则就行推到，总之就是反反复复都在说这么一件事。

最后他同时失去了耐心，明确的表示自己很生气了，不想再说了。杨频梵冷静了一下，觉得这个沟通有问题，于是问同事：“你为什么生气？”

同事说：“我一件这么简单的事情，我反反复复说了这么久，都没有说通，我真的很生气。”

杨频梵心想：“这不是我的视角吗？反反复复解释同一件事呀。对方不也是没有理解吗？为啥对方也会有这样的感觉呢？"

于是杨频梵继续追问到：“你觉得哪里没有说通？”

同事又耐心的说了一遍自己的理论，核心观点就是三个：

第一，选择产品时线下供应商大于阿里巴巴大于拼多多，拼多多只作为丰富产品用，不作为主推产品。

第二，一个listing里的采购链接不要搞太复杂了。

第三，线下供应商的产品可以单独搞个链接进行推广。

“这些没有问题呀，我都认同呀，所以你一说，我就一直在强调可以搞呀，可以换个呀，没有任何反对呀。只是你问我当初怎么想，我就在跟你解释，我为什么这么做呀。可是你一直没有理解，所以我就一直在解释。”这一刻，杨频梵似乎意识到这次沟通的问题出现在哪里。

“我一开始就能理解你的做法呀，不然我不会问你怎么想的，而是直接说这么不行。”

“那我知道了，根本就没有歧义，而之所以我们要讨论这么久，就是关注的点不一样，你想的是之后要怎么做，但一直没有得到我的正面回应，所以不知道我是一开始就认可的。而我以为你关注的是我之前为什么会这样做，所以一直在解释。结果就是对牛弹琴，各自说各自的，导致出现沟通问题。”杨频梵听到同事的回答后，恍然大悟了。

“那知道这个了怎么办？”同事看到杨频梵说完后就没有说话了，就是打破了安静的局面。

“那以后就多加注意呀，要是一件事说了两遍对方都没有听明白，可能就是出现了关注点偏差了，这个时候就要正面询问了。再者就是我接受到了你的信息，我就要给出一个明确的反应告诉你呀。”杨频梵最后总结到。

这次的沟通算是结束了，虽然有些曲折，但至少加深了彼此的了解，而且进一步明确了共识，所以总体来说还是很有意义的，只是他们要执行任务的时间已经没有了。

而像是这样的情况，并不是出现一次两次，而是在整个创业过程中，频繁的出现。

当然每次的情况都不一样，沟通中出现的问题，也不仅仅是像这次的关注点不一样造成的，也可能是因为错误的理解了对方的态度造成的。

比如杨频梵做数据分析的时候，发现一个很好的数据软件，然后就跟同事说：“我觉得这个挺好的，对我做数据分析的时候，很有帮助，我们可以买这个用下。”

然后他同事就会有一连串的问题：“你想要它实现什么效果？具体要怎么去用？使用频次是多少？和其他同类产品相比怎么样？效果好不好？还有，你打算什么时间用？”

就最后一句话来说，在杨频梵听来，要表达的意思可能就是：我们现在很忙，没有时间去用，所以不需要去买。

但实际上他同事想要表达的意思是：“这个东西可以买，但是要想清楚了才能买，你的解决的掉我的疑问才行。“

类似于这种情况非常多，每当杨频梵有了好想法的时候，都会跟他同事说声，结果总是会有一大堆的问题出现。

这些问题在杨频梵看来就是不让他去做的理由，但实际上他同事想让他想清楚这些事再去行动。

就因为这个态度理解的偏差，导致很多想法都没有执行下去。

后来因为切实的感受到沟通的重要性，杨频梵又重新去学习了一下沟通的技巧，才算是彻底的理解了他同事。

在《沟通的方法》中把人的沟通模式主要被分为四种，分别是控制型，表现型，谨慎型和温和型，而他同事就是典型的谨慎型，具体特点为处事周全，讲求事实依据，迷恋结构，系统，流程，无法忍受混乱。

“所以跟他们沟通时，要主动为他提供信息，流程和规则，推动他进行判断。他们喜欢“唱反调”，但并不是在表达反对你，只是觉得你还没有提供足够的信息，让他相信眼前的方案的可行性。“

“所以你只需要给出足够多的正面证据，用它们来“覆盖”负反馈，他们就会马上改变态度。”

当杨频梵看到书中的这些知识点时，特么有种相见恨晚的感觉，这不就是说的他同事么？

所以说嘛，沟通这件事，不仅是在日常生活中要锻炼，也可以在书上学到。

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   愿你我都能做一个自己喜欢的人  

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