究竟什么是好的战略？
为什么要做好的战略？
怎么样制定好的战略？
1990年，一个儿童慈善机构想要解决越南儿童的营养不良问题，专家斯特恩接受了这个项目。
当时，大部分人的分析是：越南儿童之所以营养不良，是因为越南人的平均收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民健康意识薄弱等。
斯特恩并没有针对上述问题采取行动，因为这样不好使，效果不明显。
他的做法是，通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源加以解决。
比如，他发现有一些来自贫困家庭的孩子是可以健康成长的，因为他们的父母喂养孩子的方式比较特别（多次喂食相同的食物，并且把小虾、野菜等放入孩子的米饭）。于是他集中所有精力突破喂养孩子的方式，教育所有家长采取类似的方式喂养孩子，结果大大地解决了儿童营养不良的问题。
好战略的本质，并不是“设定目标”，而是“解决问题”。
调查分析，发现薄弱环节，发挥优势，并且行动，而非简单地设定目标和鼓励行动。
在商业领域，挑战通常是如何应对形势变化，如何在竞争中脱颖而出。要制定有效的战略，
第一步是深入分析挑战的具体结构，而不是简单地制定业绩目标。
第二步是选定应对当前形势的整体性指导方针，这会产生很大的作用或优势。
第三步是进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针。
战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性的活动。
没有人能够准确地确定问题的真正所在，无人能够拿出明确的好点子和行动方案。大多数行动造成的结果也不明朗。
好的指导方针产生优势的手段包括：预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；弱化当前局势的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥。
经常有人问我某项业务要不要做，
我说有三个原则，
分别是“四问”“四不做”和“四要”，你们要先想清楚。
“四问”
一问：在行业里自身有没有优势？
要进入的领域应该符合企业的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。
二问：市场是不是有空间？
即将进入的市场要有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。
三问：商业模式能不能复制？
星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以复制。
四问：跟资本市场能不能对接？
企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要把产品利润在资本市场放大。
这“四问”想清楚了，就自然过滤掉了一些不适合本企业的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。
“四不做”
一是产能过剩的业务不做。
产能过剩可以重组，但是不能再做新业务，不能再建立新生产线。
二是不赚钱的业务不做。
业务能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。
三是不熟悉的业务不做。
四是有法律风险的业务不做。
“四要”
在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”。
一要评估风险。
明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。
二要专业协同。
在选择业务时，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链的综合竞争力。
三要收购团队。
四要执着坚守。
发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力。
好的战略就是扬长避短。
比如我不喜欢追热点，但我喜欢写长文章。
我将自己的文章定位为“深度分析的长文”，能最大化地发挥我的优势（分析能力、专业领域的知识等），并且让我的劣势变得不那么重要（不需要追热点，不需要每天高频更新）。
