固定型思维模式领导者们的世界看上去狭小且有局限性——因为他们的思维就围绕着一件事：验证自我价值！那么我们来进入成长型思维模式领导者的世界看看吧。
杰克·韦尔奇1980年接管通用电器公司市值140亿美元，20年后，华尔街估计通用电气价值4900亿美元，它成了世界上最有价值的公司。
杰克·韦尔奇是怎么做到的呢？
韦尔奇一开始也是一名固定型思维模式者，1971年他面临一次升职机会，当时通用电气人力资源部负责人为他写的备忘录上面记录：韦尔奇有很多优点，但他非常自负，不接受批评，过分依靠自己的天赋，而不是努力工作和知识丰富的同事，这不是一个好兆头。
但失败来临的前夕韦尔奇被警钟敲醒。一天，他穿着新西服进入自己新敞篷轿车，一股又黑又脏的油喷了出来毁了他的西装和爱车。他说：“我当时坐在那里觉得自己不同凡响，这突如其来的提醒一下子把我拉回了现实，给我上了了不起的一课。”
而后一次收购案再次重重地敲击了他。当时他收购了华尔街的一家投资金融公司，收购的时候充分相信自己不会犯错，结果这次收购给通用电气带来了一场大灾难，损失高达上亿元。这次教训让他认识到“自信和骄傲自大之间只有毫厘之差，这次骄傲自大占了上风，并给我上了永生难忘的一课。”
他逐渐摒弃掉了自己的固定型思维模式，继续学习，把固定思维模式从公司管理中也斩草除根，让自己渐渐成为一名成长型思维模式管理者。
当年他在通用电器还是一名年轻工程师的时候，曾经引发了一次化学大爆炸，把他工作的大楼房顶都炸飞了，他被吓坏了。他向公司总部老板们作出解释，并准备承担后果，但是老板却对他说，“如果我们公司里优秀员工因自己所犯的错误而深陷苦恼，那么我们的工作就是帮助他们从中走出来。”这让他学会要做公司的一个引导者，而不是一个法官。
他学习如何选择员工。刚开始，他聘用的工程师多毕业于麻省理工学院、普林斯顿大学和加利福尼亚理工学院，但后来他发现这些都不重要。他说：“最终我学到，我需要的是对工作充满激情和欲望的员工，一份简历不能告诉我这些人内心有怎样的渴望。”
后来他应聘CEO，当时三名候选人需要说服即将退位的CEO为什么自己最适合这项工作，韦尔奇强调了他的自我发展能力，承诺将不断进取和发展。
上任后，他立即开启动了员工之间的对话，建立渠道听取员工真实的反馈意见，他一直保持着去工厂听取工人意见的习惯。他告诉员工们：对公司来说，最重要的是发展，而不是体现他们个人的重要性。
韦尔奇还摒弃了精英主义。通用电气公司有一个精英俱乐部，是公司高层经常出没的场所，在韦尔奇的建议下，俱乐部被变成了一个志愿者团体。如今，这个团体帮助他人发展，而并非努力证明自我。
韦尔奇辞退了那些手段残酷的管理者，理由是公司推崇的是通过员工辅导而不是恐吓来提高生产力。
很多年来，通用公司会对某一项建议的提出者进行奖励，后来韦尔奇颁奖给将这个建议发扬光大的整个团队。这样避免了员工独自邀功，同时也给员工之间的相处带来了巨大的不同。
韦尔奇就是这样致力于个人成长和发展，摒弃了原本固定思维模式，成长为一名成长型思维模式的领导者。成长型思维模式的领导者他们相信人的潜能和发展潜力——无论是看待自己还是他人；他们认为公司不是突出自己优越性的工具，而是可以促进成长的发动机——可以促进至他们自己、员工以及整个公司的成长。
