行政人事专员，分析周期有日、周、月，放到每年或每季度，时间拉的越长，平均到每天工作量很少，比如评选优秀员工需要20小时，连续2周时间，每天花一点时间，除以200天没有多少时间，一般不计算在内。统统转化到天，有的公司双休、有的单休、有的大小周，算到月不好计算，建议转化到天。超负荷要增员，不饱和要增加工作项目或做其他调整。做绩效一定要做饱和度分析，重点工作才能突出，即能在饱和的工作下工作，又不至于说做各种事项压的喘不过气，绩效也没做好，导致人员流失。90%-110%我认为是饱和的
KPI考核体系落地流程下九段
之前各项工作都做了，我们要形成方案
1、方案包含制度，包括所有详细性的工作，该如何做考核、如何打分、如何收集数据、如何打分，如何做面谈、好的差的该怎么做、和什么挂钩
2、2张表，一张绩效考核表：有什么指标、分值是怎样、打分怎么打，分值汇总，另一张表指标定义和来源、谁打分、计算公式，可以合二为一，建议分开，不然很多人看不明白
3、高管/中层/员工打分怎么打，什么时候做面谈，标准化流程
你看来很简单，为什么各个部门就做不好，讲是方案是怎样的，对大家有什么样的好处，权重怎么设的，薪酬挂钩是多少，要去培训，基层要讲2-3次，中高层讲一次够了，他们有疑问会问你的，光讲不行，还要演，针对于中高层干部，让他们去操作一遍，模拟的演练一遍，他们才有直观的感受。练一遍，走一遍正式上战场才不至于慌乱，出现问题知道怎么回答。我之前做绩效导入的时候，光培训就做了6次，各个部门又讲了6场，前后有12场。练了4次，才彻底掌握。做的好的部门给鼓励，以教练身份给做的好的部门点赞，做的差的不要点名，要提点。才能推行下去
1、主动引导：主要是中高层，告诉他们做绩效评估有什么好处，统一思想以后才能支持你的工作
2、不同阶段要做不同的辅导：导入前、导入中、导入后，不同的阶段要辅导的方式方法不同，导入前大家意愿度比较低，更多的是要拿着鸡毛当令箭，告诉部门负责人，这是公司统一的规划你必须要做，提升意愿度，一方面鞭笞他，另一方面用好处来诱惑他，不会的要教给他方法论，比如针对某些员工，刺头的员工、阻燃型、点燃型，不同员工用什么方法教会他。导入中会遇到很多问题，要一一帮他们解决困难，故意为难的问题都会出现，教会他们用什么方法解决，导入后就是正式打分之后，做面谈啊，绩效提升啊，还要再去辅导，不用的阶段辅导不一样
3、教会部门负责人有2种，正式性到了一个周期结束，月底或者季度要做绩效面谈，才能提升。非正式在周期中间，月中或季度中，做一个追问，工作和绩效怎么样的，路上或者闲聊。
4、辅导他们收集绩效信息，要做记录行为方式，什么时候交了表，里面有几个错误，有几次没完成工作，没有记录员工很会叫毛，所以上级要做好下级的行为记录。
收表格——各部门数据采集——上级给下级打分
1、中途停止：招聘月初定20人，中途变化要修正，降为12个
2、中途增加：修正
3、重心：重新分配
1、了解员工业绩——沟通
4、提供培训
结果谈不拢，要有渠道去申诉，不管有无问题都可以二次重打，不管高与低以第二次为准，要维护绩效权威性，和维护上级的权威，不然上级的工作没法开展。如果5个人都要申诉，那说明上级有问题
想要提升绩效，要么提升效率/效果。或者成本降低
招聘：高绩效人才画像
培训：绩效差的地方有针对性的培训
奖金：>95 1.5-2个月
95-80 1.2-1个月
80-70 不变
<70 OUT
规划：新增（人才胜任力）/ 淘汰
升职：5-15%，结合执业生涯规划去做培养
加薪：哪些人提升1-2级
重打，绩效目标要变更和权重重新分配
