1、风险为0最好

2、吉尔伯特绩效改进理论：绩效的高与低有2种方式，第一种：有价值的成效得到增加，而我的成本不变，这时你的绩效是增加的，第二种：有价值的成效不变的情况下，我的成本是降低的，一般考核中采取可控制的常量，分值比较可控，非变化中的变量，这时候我想要绩效得到增长，某一个是变量，某一个是常量，成本上升，有价值的成效也要上升，分子上升的程度要大于分母，分母是越低越好，成效可以不变或者略有增长，分母增加，分子也要增加，会增加考核难度，一半会用额外指标来考核，用人均效能、投入产出比（一块钱花出去收回来多少钱）去考核，在量化的成本里面一般不做这个考核，做起来很难。成本一般不会用正向增加法

KPI考核体系落地流程上九段

定目标的依据1、过去的增长

                   2、未来的愿景：描绘的很宏大，过去的增长只有20%-30%，能不能让销售增加到100%，只能把管理方式通过正向的激励方式能够起到一定作用，增长到40-50%，三个月看不到结果，绩效给员工兑现后才能做到，所以在做未来的愿景的时候一定要考虑过去的增长，做到最好的企业由60%增长到180%。

有2个目标，销售目标是龙头，销售目标是为了赚钱的，利润目标增长才是关键。如果只看利润目标的增长，不看销售目标的增长，是扯淡的，只看利润还有个方法，削减你的成本，有的公司考核的时候只考核利润，把人员裁员了，利润目标率上去了，赚钱也多了，对公司长期来看是危害的。所以销售目标和利润目标牵扯到预算，预算要根据这2个来做的。

三级法：挑战目标是最高上限你能做到什么程度，标准目标是公司希望你做到什么程度，底线目标是最少做到什么样程度，后续一系列动作才能定下来

第二步定各个部门的任务，要遵循各个部门的业务流程，先把公司业务流程熟悉好，业务链是如何发展的，根据价值链和预算成本开始定任务，PMC今年要完成销售目标和利润目标要做哪些工作，接着定生产、质量、采购、人力行政、财务

对整个公司现金流要求特别高，定任务的时候一定充分考虑的，目标对标和围绕的中心就是销售任务和利润任务，怎么完成销售和上游的工作，前面的地方是上游的工作，越往后面越下游

1、边界点、饱和度

对部门做评估，我目前的人力能不能撑起我的任务，如果撑不起我要去加人，能不能撑起来要看2个，边界点根据岗位说明书来的，边界有了之后，人员才能知道自己做什么，很多部门狮子大张口，需要200人，你要200个人来源是什么，就有工作饱和度的问题，比如业绩增长要增加一倍，销售要增加30%，行政增加30%，30%从哪里来的，你要做饱和度分析，有的工作可以合并的，有的工作可以拆分，有些人员可以添加，有些通过软件的形式提高效率，这是饱和度分析，是重要的工作。

2、谁负责，谁责任

这个指标或工作是哪个部门来做的，这个部门分给谁了，就是谁来做，千万不能多头领导。最忌讳2个人一起做，就会出现扯皮，所以一项工作职能定一个部门来做，给一个人做，如果一个人完成不了，要定主次，或者一个人牵头，其他人做协助，一定要有这个区分，要有主要责任人。

每个岗位该做什么，不该做什么，要通过指标形式来确定下来。每个岗位都要定，从公司级定到部门级，在定到个人，才能知道我应该做什么。还记得指标的几个来源吗，上级的战略指标，部门分配的指标，个人的岗位说明书，上级的指派的工作任务

1、最高不超过30%，少于5%就没有意义了，关键指标是指对整个经营业绩产生80%的作用，不要顶一对没有用，5-8个够了，指标过多没有重点，什么工作都是重点，什么工作都没有重点

3、越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越大

4、一般定量占比80%，定性占比20%，定性一点不占不行，没有办法让管理人员有一定的权重去调节对下面人的指挥，全部定量就会出现一种情况，每次这个人绩效都很高，部门负责人对他评价却很低，不服从上级领导的安排，要留下一定的弹性给部门负责人做定性

5、5和1没有冲突，研发重要的指标只有一项，一项里又分为3-4项，所以大项要超过60%，不然下面的小项就没办法分

1、分类权重法缺点：主观因素比较强

2、把指标各自设权重，去掉最高和最低分，得到平均分

3、排序

4、二二比较法，1和2比，2重要得2分，1得1分；1和3比，1重要得2分，3得1分；横向计算分数

上游部门的数据来源于下游部门，或者来源于承接部门，上游做的怎么样下游最清楚，生产下游是质量，采购下游是仓库。承接是最后一道关是谁做的，销售的承接部门是财务，招聘的各个部门即使下游部门，也是承接部门，最终数据是来源于他们

上级目标可以是公司也可以是部门

留下一部分定性给部门负责人做调节，其他用五维度四方法转换成定量的指标

有条件用软件进行管理