刘坤陈颖颖之新物种第六章（3）【1687】2025-09-13（2）
5.培育新土壤
新物种需要有适宜成长的特色土壤，否则也很难开花结果。企业作新物种常常会忽略一点，就是新物种或新业务所需要的机制、流程、文化是否与传统主业相匹配，包括在人才的任用上是否充分考虑了品牌的特殊阶段。对此，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中有详细的阐述。比如，常见的误区是在原有组织中孵化全新的甚至是具有替代性的创新业务，其结果要么是创新业务被老业务左右，资源分配过不了财务关，要么是创新业务被传统的定式思维所束缚，无法做到极致。比如诺基亚尽管发明了第一台智能手机，但资源被利润更好的功能机业务所垄断，限制了新业务的发展。比如大众、奔驰尽管也推出了新能源产品，但由于没有实现组织分立，其新能源产品和传统燃油车严重“共通”，带有巨大的燃油车烙印，无法做到极致和纯粹。再比如，国内很多儿童体育鞋服品牌由于没有独立发展，仅仅是成人的“缩小版”，这种大改小的方式必然无法使品牌真正主导儿童体育鞋服市场。
除了老组织、老文化对新物种的羁绊，用大企业的职业经理人做新物种业务也是一个巨大的坑，因为很多职业经理人擅长的是守业，而非创业。从0到1的事和从100到1000的事有着本质的区别，新物种需要的是能带兵打仗的将军，而非擅长守业的宰相。用大企业的流程、制度、资源配置来做创新业务，不仅无助于新业务的成功，还有可能导致拔苗助长，甚至车毁人亡。比如，笔者在创立战斗蚂蚁以来，在招人上也很看重“企业家精神”，即是否敢于创新和冒险，因为我们寻找的是能够独当一面和自我迭代的“自燃人”。很多创业公司或者正在二次创业的老公司都需要打造创业文化。创业文化是企业生生不息的原动力，也是新物种成长的必要环境。总之，在设计新物种时除了设计产品、品牌之外，打造与新物种相匹配的文化、组织、机制、人才、流程等也非常必要和关键。
你创建了一家公司，打造一个新品类新品牌后，不能用不符合新物种公司的制度、资源、人才，而是一切围绕着新品类、新品牌的核心要素来进行配置。（张东注）
