鬼知道我们研发团队这几天经历了什么。店长老杨带着我们项目组成员，还有几个实习生弥生、小兰兰和马克4天前入住了老王的独立工作室。因为去的突然，加上那里手机没有信号，所以我也几天没有更新煎饼果子铺日记了。
事情是这样的，眼看双11将要来到，Alice 小姐姐策划的新品宣传也在各大媒体全面铺开，而我们新品研发团队进度严重落后。为了能让新品按时发布，店长把我们研发团队赶到了老王的独立工作室。所谓的老王独立工作室，就是老王自己投资的一个空铺，大概有300多平，隔了几个房间，前面是厨房，里面布满了煎饼果子的设备，后面是几个休息室，休息里有床铺和被褥。去之前，老杨就跟我说了，这几天我们要连轴转，你跟家里打个电话，独立工作室那边信号不好，电话和手机都没法用。那天下班后我回出租房，给家里打了电话，然后带了套换洗衣服和护肤品就跟老杨去了独立工作室。
老杨对我们研发团队的要求是11.1前必须拿出可交付成果，否则我们不回店里，大家吃喝在独立工作室。书兆虽然才来店里没几天，但是人家高学历，还在世界500强工作过，进步特别快，又是老王介绍来的，店长特别信任他，所以老王离开店的时候把部分日常事务授权了给书兆，还有一部分授权了大洋。
弥生、小兰兰和马克是天津煎饼果子大学的硕士研究生，现在是研二，进入论文选题阶段。他们是在老王的蚊子直播课上认识老王的，听弥生讲他们本来是冲了老王的拍马屁技术去的，结果在直播过程中意外得知了老王是老王牌煎饼果子连锁店的老板，他们三个特别兴奋，本来真愁论文选题的事情，现在三人突然又了灵感，于是在直播的互动过程中，他们加了老王的微信，获得在总店实习半年的宝贵机会。这不，他们来的时候刚好我们要去老王独立工作室，老王就让老杨带他们一起上工作室了。
在独立工作室的日子没有了电脑和手机，有的是各种讨论，各种演算和推理，各种吃。团队们不停地尝试各种配方，各种半成品都被我们当点心和午饭吃了。弥生、小兰兰和马克第一天跟我们摊煎饼果子，对各种配方和过程充满了好奇，他们在学校都是学理论，到了现实环境，他们各种对照和印证，每天像小鸟一样叽叽咋咋。每次开会，他们还各种画，有时候是思维导图，有时候是直方图，有时候又是多决策分析，当然我都不认识，都是小兰兰告诉我的，她特别热心，每次会后看我充满求知欲的眼神，她都会打开笔记本跟我分享，告诉我这是甘特图，亲和图，还有什么标杆对照，挣值分析。跟他们高材生一起，我学到各种名词，有时候感觉脑袋记不过来，小兰兰就会借她的会议笔记给我用。
在独立工作的4天，我跟他们几个实习生混的还不错，休息的时候我跟他们分享我刚来老王店摊煎饼果子的各种奇葩的事情，他们跟我分享学校里写作业、写论文的各种苦逼。之前老王跟我说过，没文化很可怕，让我跟着老王和店里有文化的伙计们好好学习。这不，我每天带个笔记本，把每天听到的各种新名词记录下来。
项目管理过程的工具和技术：
专家判断：没经验，没数据等情况下，组织主题专家群体讨论
头脑风暴：集体创意，不评判，为了激发更多想法，一般用便签纸
焦点小组：有一个专业主持人，召集相关方和主题专家针对性讨论，收集期望和态度
访谈：一般用于高层，访谈人数少，可以获得机密信息
冲突管理：解决团队、相关方等的不一致意见，包括：合作解决问题、缓和包容、妥协调解、撤退回避、强迫命令。
引导：跨职能，意见不同最后引导达成共识
会议：强调会议的基本规则和流程，注意启动会是计划完备之后。
核对单：检查项列表，比如，地震，火灾等常见风险列表
检查表：使用核对单进行检查之后，得到的检查结果，有效收集潜在质量问题的有用数据
项目管理信息系统：软件类项目管理平台
知识管理：分享隐性知识，比如培训，研讨
信息管理：管理显性知识，比如：经验教训登记册，图书馆服务
领导力：沟通愿景并鼓舞项目
积极倾听，有助于减少误解并促进沟通的知识分享。
人际交往：促进非正式的联系和关系。
政治意识：项目经理理解组织和项目环境
备选方案分析:对一个问题提出各种可能的方案，
成本效益分析：项目投资收益，或者质量方面投入和质量指标提升的分析；对质量活动做商业论证
根本原因分析：识别问题的主要原因，一般用鱼骨图和5why
趋势分析：根据以往的结果，来统计趋势，并预测未来走势。
偏差分析：分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异，包括成本，进度等
决策：包括投票：一致同意，大多数，相对多数
变更控制工具:变更控制流程，包括记录，评估，批准等步骤的完整流程
独裁：一个人为整个集体制定决策
多标准决策分析：根据一系列预定义的准测，用系统分析方法评估，比如评估一个方案，一个人等。
回归分析：用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，比如降价和销量的关系。
问卷调查：设计问题，快速手机大量被访者需求
标杆对照：和最佳实践或者竞争对手对比
亲和图：对各种创意进行分组
思维导图：将多种信息整合到一张图中
名义小组：机构化的头脑风暴，投票最有用的创意，达成共识
市场分析：了解卖方的能力
JAD:适用于软件开发行业，这种研讨会注重把业务主题专家和开发团队集中到在一起，以收集需求和改进软件开发过程
QFD:从收集客户需求（客户声音）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并未实现这些需求而设定目标。
用户故事：是对所需功能的简短文字描述，经常产生于需求研讨会，用户故事描述哪个相关方将从功能中受益（角色），她需要实现什么（目标）以及她期望获得什么利益（动机）
系统交互图：对产品范围的可视化描绘，显示系统业务（过程，设备，计算机系统等）及其人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
观察和交谈：直接到现场观察活动如何执行
原型法：实际制造前做出原型
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小，更便于管理的组成部分。
检查：对项目可交付成果检查，一般用核对单。控制质量，确认范围，控制采购中使用。
产品分析：定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途。
滚动式规划:交迭式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在高层级上粗略规划远期工作，它是一种渐进明细的规划方式。
紧前关系绘图法PDM:用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。
依赖关系：强制依赖、选择依赖、内部、外部
提前滞后量：相对紧前活动，紧后活动可以提前或滞后的量
类比估算：相似活动的历史数据，粗略的估算，成本低耗时少，准确性低
参数估算：基于历史数据和项目参数，算法是乘法
三点估算：PERT ,三角分布，贝塔分布
自小而上估算：从活动到工作包到规划包到控制账户
进度网络分析：资源平衡，资源平滑，模拟，假设情景分析
进度压缩：快速跟进和赶工
储备分析：应急储备分析，管理储备分析，剩余应急储备和剩余风险量
关键路径法：不考虑任何资源限制，正推得出关键路径和工期，逆推得出总浮动时间和自由浮动时间。
关键链法：考虑了资源限制和不确定性的关键路径法。
资源平衡：解决资源过度分配的问题，一般造成关键路径延长，也可以选择增加资源
资源平滑：解决资源使用限制的问题，一般对非关键路径任务进行调整
蒙特卡罗：反复模拟，统计概率
假设情景分析：对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响
进度压缩：快速跟进和赶工，快速跟进重叠活动，赶工增加人手或者加班
敏捷发布规划：迭代，功能，用户故事的分解和管理
迭代燃尽图：用于追踪迭代未完成项中尚待完成的工作。
挣值分析：EVA:将实际进度和成本绩效和绩效测量基准对比
估算依据：成本估算所需的支持信息的数量和种类
成本汇总：先把成本估算汇总到WBS 中的工作包，再由工作包汇总至WBS的控制账户，最终得出整个项目的总成本。
历史信息审核：审核历史信息有助于进行参数估算或i类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
资金限制平衡：资金限制底线，用来防止资金的透支或资金调度发生的困难。
融资：为项目获取资金
挣值管理：根据EV/AC/PV,计算CV/SV,CPI/SPI 并预测未来EAC ETC TCPI
质量成本：解决和预防质量问题付出的成本，规避失败和解决失败后果。
一致性（预防+评价）
非一致性（内部失败+外部失败）
流程图：显示在一个或多个输入转化成输出的过程所需要的步骤顺序和可能分支
矩阵图:行列交叉的位置展示因素，原因和目标之间的强弱关系
因果图：鱼骨，石川，发散思维，从各个角度识别可能原因
直方图：展示数据的条形图
散点图：展示2个变量之间的关系
控制图：过程是否稳定，超出控制上下限或者连续7点落在均值一侧即失控
帕累托：识别主要问题或原因，统计各类原因数量，从大到小排序，统计80%的主要原因
问题解决：定义问题-分析可能原因-找真正原因-解决方案
责任分配矩阵：RACI,人员角色具体职位的对应表
组织分解结构：组织结构图
资源分解结构：资源按类别和类型的层级展现
谈判：和其他项目经理，职能经理，就资源分配进行谈判
预分派：事先确定项目的实物或团队资源
虚拟团队：时间，地理位置等问题，组建的虚拟团队，注意沟通问题
集中办公：在统一地点办公
认可和奖励:边际福利；都有的福利；光环效应；爱屋及乌；防止光环；额外待遇
塔克曼模型：形成，震荡，规范，成熟，解散
培训：解决团队知识和技能问题
个人和团队评估：评估个人和团队的态度，能力，偏好等
沟通方式：交互，推式，拉式
沟通渠道：N(N-1)/2
敏感性分析：定量风险分析中每项要素和其能影响的项目结果之间的关联系数。
决策树分析：与其货币价值EMV
影响图：不确定条件下决策制定的图形辅助工具
SWOT分析：项目优劣势，机会和威胁分析
风险评估矩阵：概率和影响
预期货币价值：货币价值乘以可能性概率
风险应对策略：上报，转移，规避，减轻，接受
机会应对策略：上报，开拓，增强，分享，接受
自制和外购分析;确定某项工作或成果自行完成还是对外采购。
供方选择分析：设定项目竞争性需求的优先级明确评估方法供投标人了解
性需求的优先级，明确评估方法，供投标人了解
建议书评价：是否响应，招标文件，采购工作说明书
投标人会议：发出投标书之后，投标之前，强调公平
采购谈判：中标之后，签署合同之前
索赔管理：有异议双方自行谈判处理，解决不了按照合同中的替代争议解决方案处理，再解决不了就进行诉讼。
干系人分析：识别干系人及其相关信息，对干系人分类，评估影响和反应
权利利益方格：矩阵图，表示相关方权利、利益，影响，分别应对：
权利大，利益高-重点管理，
权利大，利益低-令其满意
权力小，利益高-随时告知
权力小，利益低 -监督。
相关方立方体：三维分析
凸显模型：用于复杂大型项目的相关方分析
审计：确定项目活动是否遵循了组织要求的政策，过程和程序，识别低效率和低效力的活动，识别和分享最佳实践。
过程分析：识别增值活动和非增值活动
绩效审查：避免供应商低绩效，审查供应商绩效情况，确认供应商有能力履约。
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小兰兰还在跟我讲解拍马屁的技术和工具，我已经笔记写得两手发麻。旁边的马克还在跟弥生讲什么Scrum .只听他说，敏捷型项目周期中的Scrum模式来自于橄榄球运动（美国的国球）。Scrum 在橄榄运动中是“并列争球”的意思。在比赛中双方会不断地争球，然后停下来，重新调整阵位或队形，再次发起Scrum 。感觉很好玩的样子，一点点睡意顿时全无。
厨房里店长还在忙碌，新品煎饼果子的研发一路走来不容易，无数次的尝试，无数次的失败。其实也不能说是失败，而是店长要求高，煎饼果子本身就是高热量的食物，而我们偏偏要研发低卡轻食款，难度可想可知。明天就是11.1 了，老王会亲自过来品尝我们的成果，能不能成为老王舌尖上的美食？伙计们都怀着一颗忐忑不安的心，只有三个实习生无忧无虑，时而到厨房转转，吃点煎饼果子，时而问问老王各种数据和信息在纸上各种记录，看起来一副做研究的样子。
合上笔记本，突然想念起店里的伙计，大洋，大肥，书兆，你们都还好嘛，我才离开店里4天怎么感觉像离开好久好久了呢？是不是秋天的夜晚有特别多的思念。。。。。。
