为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长，用其上级之所长和用其本身之所长。

充分发挥人的长处才是组织存在的唯一目的。

要知道，任何人都必定有许多缺点和短处，而确定和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法使其不发生作用，管理者的任务就是要充分发挥每个人的成熟共同完成任务。

一、要用人所长。

用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

所谓。样样皆通者，即只有长处，没有短处的人，实际上可能一无是处，才干越高的人，其缺点也往往越多有高峰必有深谷，谁也不可能是10项全能。

世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事儿。

有效的管理者从来不问他能跟我合得来吗，他们问的是他贡献了什么他们从来不问他不能做什么，他们问的是它能把什么做好，所以在用人时他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

人本能的会将其一切资源都用于某项活动，某个领域以其取得某个方面的成就。类似完美的人的说法是忽视了人的卓越性，因为卓越通常只能表现在某一方面，最多也只能表现在个别的几个方面。

真正苛求的上司总是先发掘一个人最擅长做什么，再来苛求他做些什么。

过多考虑人的短处会对组织成功实现自己的目标造成不利的影响，组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。

我们要坚持，因事用人，而非因人设事。

能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系，不能根据个人的错误来挑选人才，而应该看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己，因此为了确保能够选用适当的人选管理者，应该与直接的同事或下属，保持适当的距离。

卓有成效的管理者究竟该怎样用人才能既发挥他的长处，又不至陷入因人设事的陷阱呢？大致来说不外乎下面4个原则。

1.卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的职位，是由人设计，是人都可能犯错，因此他们绝不会涉及一个不可能达成的职位，换言之不会涉及一个常人不可能胜任的职位。

一个职位如果先后有两人或三人担任都失败了，这肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

2.职位的要求要严格而涵盖要广，这是说合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。

只有把职位设计的涵盖较广，且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。

凡事最能充分发挥其长处而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲儿，也肯定最能有所成就。

3.卓有成效的管理者在用人时会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑是绝不会只局限于这个职位。

4.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

只有经得起绩效考验的人才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。

二、如何管理上司

卓有成效的管理者，还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命侍从，应该从正确的事情着手，便以上司能够接受的方式向其提出建议。

所以有效的管理者常问：我的上司究竟能做好什么，他曾有过什么成就要使它发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？

人大致分为两种类型读者型和听者型。

三、充分发挥自己的长处

有效的管理者对于本身的工作也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。

就算是客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来有效的，管理者会发掘机会，他只要先问我到底能做些什么，他总能找出许多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够。

发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有了同样重要的意义。

有效的管理者都能了解自己的类型，配合自己习惯而行动。

有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己，他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。

人的性情往往是事情成败的关键，成年人一般都能了解自己的性情，我们要求有效就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。

用人之长可以从实践中获得改进，我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问此人能做些什么，而不必问此人不能做些什么，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度，久而久之我们也能够用同样的问题来问自己。

有效的管理者把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内，他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题，纵然没有弱点，也不能产生什么成果。

管理者的任务不是去改变人在于运用每个人的才干，管理者的任务就是让要让个人的才智健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。