有人抱怨自己是沟通的终结者，本来好好的沟通氛围，自己加入后气氛降至冰点。

有人不知道如何和陌生人沟通，总觉得和生人有隔阂，用高冷来伪装自己等契机。

有人和他人有很多话题可沟通，但就是链接不到他人，沟通内容琐碎没有逻辑性。

那又如何顺畅的沟通呢？这就需要掌握沟通的底层逻辑，没有深厚的地基搞不出摩天大楼，沟通也是一样的，玩转沟通的底层逻辑，才能找到沟通的症结所在，掌握沟通的主动权。

要想会说、说得好，就必须掌握沟通的三大原则：

    开放性、目标感、建设性

第一，始终保持开放性。沟通是一场无限游戏。我要让我们的关系往前发展，而不是止步于此。所以，我需要对你的观点、意见和态度展现开放性。

第二，始终保持目标感。这个目标可能是为了解决一个问题，可能是为了扩展人际关系，也可能是为了谈成一桩生意。任何情况下，只要我卷入一场沟通，就一定要明确我的目标，避免陷入情绪化。

第三，始终保持建设性。我要为我们的关系我们共同面对的问题，提出建设性的方案。

原则一：开放性——沟通创造共识 

误区：开放性是一种态度

过去，我们觉得开放性是一种态度，我态度好，就能保持开放性。

但实际上，开放性是一种能力，是把自己的整个沟通过程变成一个开放系统。让对方的观点、思想可以涌入到这个系统中来。

双方思想产生交互，才叫完成了开放性沟通。

书中例子：

我刚进职场的时候，就犯过这样的错误。

第一次给企业做提案，精心准备，以为自己把各种情况都考虑到了，陈述的时候特别地有气势特别地雄辩。对方企业也特别客气，一直到散会以后，才对我说:“小姑娘，你口才真好。”

我当场就意识到，完了，这个会开砸了。我是来做提案的，居然从头到尾，没有让对方发表过意见。除了展现自己口才好，没有拿回来任何信息，这次沟通就是无效的。

这也是年轻人在职场上特别容易犯的一个错误，就是你精心准备了一段发言，什么都对,但就是不给对方说话的机会。这错误的原因就是因为缺少开放性

开放性公式：

  开放性公式：开放性=扩大共识+消除盲区

助以理解的工具~乔哈里窗：

有一个工具叫做乔哈里窗，是心理学家乔瑟夫勒夫和哈里·英汉姆提出的一个模型。它把人们的信息划分为四种类型:

第一种，我知道、你也知道的信息，这是沟通中的“共识区”，也是我们都认可的部分。

第二种，你知道、但我不知道的信息，叫做“我的盲区”。

第三种，我知道、但你不知道的信息，叫做“你的盲区”。

第四种，我不知道、你也不知道的信息，这是我们“共同的盲区”（可怕）。

在职场上，我们岗位不同，职责不同，年龄不同，立场也不同。

在沟通中，如果你我的盲区特别多，双方就容易吵架，因为我们就这个问题上，没有什么共识。

那些我知道、你不知道的信息，容易让我变得傲慢。

而那些你知道、我不知道的信息，容易让我产生抵触情绪。

所以，沟通的意义，就是不断地对称信息，努力消除你我的盲区，让我们的共识区变大。

这就是乔哈里窗。

下次，当你和别人沟通的时候，脑海里就可以浮现出这样一个工具来训练自己。

只要你和对方完成了信息对称，不断扩大你们的共识区，消除你们的盲区，你就展现了你的开放性（相关案例在右边评论区）。

举个例子，你和小杨合作一个项目，在第一次讨论的时候，你会怎么说?

按照乔哈里窗的原理，这个沟通过程就应该是这样的:

哎哟，能和杨老师一起做项目，这个机会太难得了，对我来说是一个特别好的学习机会。

领导布置了这个任务，咱俩先对一对情况。

你知道啥信息，我也把我知道的信息和你同步一下。

还有几个事领导和你说了吗？

这个事情我不清楚，您能给我讲讲吗?

……………………

对完发现，有的事情你不知道，我也不知道，我们对这件事都没有足够的信息和经验的时候，

我们就变成了战友，可以为我们共同的项目争取资源。

理解的小技巧：

技巧1：少说“你”，多说“我”“我们”

解释

“你”，会激发对方防御心理

“我们”，对方会卸下防备，感觉是自己人。

我们共同面临这个挑战，我们是个共同体。

办法就是，把每一个用“你”开头的问题，都可以转化成一个“我”的问题，或者再进一步，变成“我们”的问题。我们不是对立关系，是共同体关系；不是你的工作没做好，而是我们共同面临这一个大的挑战，我们怎么样才能解决这个问题。

这不仅是一个沟通技巧，也是一个思维技巧。

我们本能是把世界分成两半，世界都围着我转，我提出诉求，你达到我期望的样子。

但实际上，不论老板还是员工，上级还是下级，甲方还是乙方，我们都是一个共同体，是一荣俱荣、一损俱损的关系。

所以，我要有意识地训练自己，把所有的“你”都转化为“我”或者“我们”。只要你经常用“我们”说话，你就保持了开放性。因为你完成了一件非常了不起的事——那就是换位思考。

练习：

[开放性练习1]

A 这个月，你的OKR进展怎么这么慢? !

B 我做点什么，能把咱们部门的OKR往前推进一下?

有没有感觉到，第一句话一出口就闻到火药味了。

因为你在评价别人，你在不了解事实的情况下，就对别人下了一个判断。

他可能已经完成了OKR，只是没有反馈在表格上；也有可能是其他部门掉了链子，连累他延误了进度。

你如果不分青红皂白地就把问题归结到他身上，要么对方憋一肚子气，要么当场就会和你起冲突。

那把主语换一下，把“你”换成“我”，同样的意思可以怎么说? 你可以这样说:“我做点什么，能把咱们这个部门的OKR往前推进一下?”

你看，这就变成了并肩战斗。

对方听到这句话的时候，会觉得，你在说我们共同的事情，而不是在责备他。

[开放性练习2]

A你为什么没有交报告?

B我为什么没有拿到报告?

“你为什么没有交报告?”    改造一下:“我为什么没有拿到报告?“

你看，上面的这两句话，其实同一个事实，只是转换一下语气，加上了“我”，两个人就不会吵架了。

[开放性练习3]

A 你的报告怎么交这么晚? 别人都交了，就你还没完成。

B 我一直在等你的这份报告。下次可以交早一点吗?

[开放性练习4]

A你这套方案超预算了!

B我们调整下方案，把成本控制在预算范围内吧。

[开放性练习5]

A你到哪儿了？怎么还没来?

B 咱们的会议就要开始了，你遇到什么情况？

“你到哪儿了?怎么还没来?“    “我们的会议就要开始了。老板找你没找到。“

注意：

      不是简单换字，你换成我，而是进行换位思考，——用乔哈里窗，让对方把自己不知道的信息表达出来，扩大共识区，消除盲区。

技巧2：每说一段，都问一下对方的意见

每说一段，都问一下对方的意见

接着看第二个技巧，每说一段，就Cue一次对方，问一下对方的意见。

具体话术可以是:

“我想听听你的想法?”

"不知道你有什么见解?“

“我刚刚说的你有什么疑问吗?“

这就叫传球，把球传给别人，让对方讲话。

通过让对方发言，我们不断的确认我们双方的共识在哪里？

共识可以扩大吗？盲区可以缩小消除吗？等等

脱不花和麦肯锡的合伙人开的一个电话会。一听他讲话，脱不花就知道他肯定受过麦肯锡的训练。

整个电话，分成几个意思。

一段话只讲一层意思，每层意思讲完都会问一句:

“这是这件事上我的观点，我想听听你的想法。”

“我想得不一定对。”

“特别想和您交换一下意见。”

我们的会议只有短短20分钟，我都被问了好几回。

但是，我觉得特别开心，因为他想听我的想法。

张绮，工作是做销售培训的。他曾经讲到一个技巧。

他说，我做的PPT，从来没有“谢谢”这一页。为啥?

因为如果你做提案，一出现“谢谢”这一页，就是在说:“我说完了，请来评价我。”

那现场的所有人，马上就把思维切换到评价模式了。

说不好听的，他们挑刺的话就已经在路上了。

而你把“谢谢”换成这么一页:“感谢大家倾听，我们来看看怎么落实刚才的方案。”

大家就会顺着这个思路，跟你提建设性的建议，想办法把这个方案落实下去。这就是开放性的重要性。

技巧3：开放性结尾：

如果认同对方，就说：

“您刚刚说的这些太有启发了。”

“你的意见对我一直都很重要。”

“您提的这个问题，对我们的帮助很大。

果不认同对方，也可以积极回复：“您说的是个思路”  “您的介绍对我有启发”

练习

请阅读一段材料，然后点击答题

小杨在公司牵头了一个新项目，要在公司内部做第一次正式的介绍。这次会议，公司总经理没有参加。来参会的有小杨的直属领导，也有其他相关的同事和部门负责人。

关于这个会场上的沟通，会有四道问题来检测你的沟通开放性。

1.作为骨干员工，小杨这次发言很重要。请你给小杨出出主意，这次分享，小杨应该怎么讲?(多选)

A:这是一个小杨在全公司展示自己的好机会，一定要抓住，好好展现口才。

B:讲述中，给大家介绍这个新项目的竞品调研结果。

C:讲述中，把这个项目跟公司明年的目标挂钩。

D:分享结尾要周全，PPT以“谢谢大家”来结尾。

答案：B、C

A 选项不妥，沟通时间宝贵，应当锚定目标，不能只顾推销自我。

B 选项，解释调研成果，是在对称双方的信息。“消除盲区”

C 选项，跟公司目标挂钩，其实是在跟其也部门扩大共识，对齐目标。

D 选项不妥，结尾不能封闭沟通，而是要把说话的权力主动给到对方，保持开放的讨论界面。

2.小杨讲完之后，收到了几个反馈，下列哪些反馈，能证明小杨的讲解，体现了沟通的开放性?(单选)

A:小杨讲完之后，参会同事一片沉寂。

B:“小杨，你讲得真好!PPT做得也很棒!”

C:“关于技术研发环节，会后咱们能一起再对对细节吗?”

D:“你能解释一下，这个项目到底需要我们部门做什么吗?”

答案：C

A 选项，大家不说话，可能不是反对，而是本质上没弄清项目跟自己到底有什么关系

B 选项，大家记住了小杨，但忽视了对新项目本身的讨论，目标失焦了

C 选项是推荐答案，技术部门的回应、说明他们初步理解了项目的需求，愿意进一步“消除盲区”

D 选项，说明这个会议没有进一步达成共识，甚至可能因为不理解而形成了新的分歧.

3.各部门同事给了反馈后，小杨要做个回应，你赞成以下哪些行为? (多选)

A:收集各部门同事的想法并做个简单反述确认。

B:对于不愿意配合的部门.告诉他们，这是领导重视的项目，要慎重考虑。

C:直接请自己的直属领导回答。

D:约定下一次开会讨论的时间。

答案：A、D

A 选项，倾听之后，用反述的方式确认了反馈，进一步巩固了共识

B 选项不妥，即使这个项目有总经理的支持，但在总经理不在场的情况下，小杨这么表达，会让人觉得以上压下，构成了对其他部门的威胁

C 选项不妥，小杨作为主要发言人这么做，属于甩锅行为。D 选项，每一次会议之后，都约定下一步的行动和沟通节点，保持了沟通的开放性.

4.你是参会的一个支持部门，小杨给你们部门提需求，但你们接下来也很忙，难以承接。你怎么回应? (多选)

A:接下来一个月我们部门很忙，支持你的新项目很难。

B:你能再解释一下，新项目需要我做什么具体支持吗?

C:我需要给你几个人，要干到哪一天?

D:我们确实人手比较紧，除了这个方案，我们还能想想其他方案吗?

答案：B、D

A 选项不妥，上来就拒绝，这是一个典型的封闭沟通方式，没有给新信息进入的机会，万一这个项目的优先级更高呢?

B 选项，是一个主动消除盲区的动作，有了这个问题，沟通就能继续下去，新信息就会进来。

C 选项不妥，这个表达最大的问题，就是区分“你我”，就把合作变成了对立，也把自己变成了消极的执行者。

D 选项，这个选项虽然表达了难处，但是用“我们”站在合作者的立场上，继续寻求解决方案。