为什么快消品需要不停地打广告？
为什么在存量市场中，先发优势非常重要？
为什么明明产品更具优势，可还是无法获得客户？
百度贴吧、百度知道之父俞军是中国顶级的产品经理之一，他有一个用户价值公式：
用户价值=新体验-旧体验-替换成本。
用户价值，是指产品对用户有多少价值。
替换成本，是指品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本、迁移成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
喝口水，我们详细聊一下这个公式。
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用户替换成本是产品价值中常被忽略的隐形要素。
雷军曾复盘，为什么WPS投入了那么多资源，功能和价格都比微软Office更胜一筹，可还是打的很艰难。
原来从当时的情况看，如果微软Office的用户体验90分，价格50分，两项相乘，Office旧体验是45分。
金山WPS软件用户使用体验80分，价格体验80分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验是64分。
但比尔·盖茨曾经是世界首富，微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分。
WPS用户价值＝新体验64分-旧体验45分-用户替换成本20分＝-1分。
你以为给用户多提供了19分的价值，可千万别忘记用户替换是有成本的。
真实情况是你付出64分，而用户得到的是-1分。
你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。
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创新，创造增量市场是小企业唯一的出路。
创投圈儿有一个经典问题是所有创业者都绕不开的：如果你的业务被BAT盯上了，怎么办？
以前有许多音乐播放软件都做的不错，直到腾讯出了个QQ音乐，功能、体验和大部分已有播放器基本一样。
但腾讯拥有强大的渠道，大家很容易知道并且安装QQ音乐。我记得当时还可以从QQ状态中实时看到好友在听什么歌曲。
不仅如此，腾讯还垄断了许多音乐版权。对于播放器的用户来说，音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。所以，QQ音乐在播放器领域至少拥有半壁江山。
在用户迁移成本极低的领域，这就是BAT的典型打法。用数倍的体量优势，不断优化用户体验，一点一点地挤压、蚕食你。
同维度竞争，体量第一。道理很简单：就像是两个人对打，大个子打小个子。
如果竞争者的体量差不多呢？那就会成为一场漫长的“烧钱大战”。曾经的千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
只有两种方式能终结这种同维度的混战：降维打击的企业出现或者是资本意志强行合并。
那创业者、小企业还有机会吗？
创新，创造增量市场是小企业唯一的出路。
创业的本质是：你发现了一个社会痛点问题更高效的解法，并且这个方法能让客户用更小的成本获得更高的收益。
很多创业者因为有一些优势资源，或者纯粹不愿打工而创业。也许起步容易，但越做越难。
因为他没有为行业和用户创造新的价值，所以在博弈中必然陷入红海。（别用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。）
猎豹清理大师的CEO傅盛有一段做网络安全的经历，他说自己和360打的非常辛苦。
经过3Q大战，360把用户扩展到3亿，体量已经比猎豹大太多。猎豹做的许多微创新，在上线后1到2周就被360跟上，许多不明状况的用户反而会觉得是猎豹在抄360。
根据用户价值公式，当你正面仰攻时，微小的产品优化对用户完全没有价值。
后来傅盛做了一个从来没有人做过的清理大师，并且借助Google应用商店快速多语种全球化。
傅盛跳出“杀毒”领域，创造了“清理”市场，猎豹也成功在美上市。这就是创新的力量。
开辟一条新战场，踩上自己的脚印。
在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，是用户得到的60分。
根据用户价值公式，我们可以推演出许多相似的公式。
比如：企业员工价值=新员工价值-老员工价值-替换成本。
为什么不少企业里都有一些“闲散摸鱼”的员工？
除了必要的冗余，企业还要考虑替换他们的成本。
但如果新人足够强，老员工还是会被替换掉。所以老员工要不提高自己的价值（职业技能、晋升管理）；要不就去搞关系，提高替换成本。
根据用户价值公式，你还能得到什么其他公式呢？
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