华为的管理进步，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。
未来管理体系要做三件事：（1）前方是项目经营：有目标清晰的行动中心。24人的海豹突击队有明确的项目目标，他们的“少将班长”相当于我们的项目经理。（2）中间是被呼唤炮火、有效率的平台：在传递过程中，能使前后方信息、物资全部贯通，能呼唤无人机。由卫星、航空母舰、通信系统等组成的服务平台。（3）后方是清晰的决策及监控中心：前方活动过程清晰透明，确保前方按业务规则进行
我们内部协调的工作量太大了，我认为后方组织要减少，业务可综合的重组一下，减少协调，要实行联勤服务，你们要慢慢弄懂联勤是什么意思。要把困难留给自己，不能留给前方。前方给一圈机关打电话，就是为了协调后方两个领导的矛盾，为什么后方不把这些业务归纳成一个统一的行政组织，在内部解决困难呢？现在我们运行已经比较规范化，不像原来那么混乱了，这些业务组织的业务应当适当地合并，同样的人员可以适当地多承担一些责任，减少些编制，可能对提高效率会产生影响
项目四算（概算、预算、核算、决算）作为项目经营的关键活动在项目全生命周期应遵循以下原则：概算支撑方案优化，支撑销售决策，确立项目初始经营目标；预算继承概算，按照预算投人资源，支撑项目经营目标达成；基于项目决算，对项目经营进行全面评估与评价；建立资源买卖，支撑效益提升
概算要由经营主体来做，各级一把手就是概算经理，心里面要有一本账。他心果都没有概算，今年怎么赚钱，怎么能把钱赚回来呢？在代表处层面，每个代表处代表、系统部主任是概算经理，系统部层面的财经经理（BFC）来做具体工作。
坚持以优悉的项目经舊國以中选拔工龍，把项目经鸢结果利干部末位淘汰结合起来。让优秀的前30%项且团队去接管后面的30%项目团队，使项目的经营管理能能不斷超赢。通过这种机制，我们加强了行政主管，特别是中基层主管的专业售。
落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到机会，拼命去努力。要攻下战略机会点，不仅靠物质激励，更重要的是要培养战略系统思维。
在项目激励方面，目前的项目奖来源于项目收益，出自代表处年度奖金包.公司对交付项目有两个层面的要求：一是按预算完成及时、准确、优质的交付，实现客户满意；二是通过增加收入、节约成本改善项目经营。项目目标的设置应体现按预算完成和基于预算改进两部分。对于项目预算目标的经营改善（如：增加收入、节约成本），应给予额外的奖励。
责任中心的建立通常与如何划分核算单位相联系。华为的管理实践表明，应当因地制宜地划小核算单位。不划小核算单位，经营责任就很难落到实处，部门和团队的贡献差异就无法体现，从而激励政策也就很难与贡献挂钩，组织就缺乏活力。但核算单位也不是划得越小越好，桂算单位制得越小、内部交易那面就超多，内部交易處本祝越商。所以，如何划分赤任中心要从战略角度对成本效益做适当的权衡，是管理控制的一项重要决策。
责任中心之间要建立分权制衡机制。即使都是利润中心，此如定品线和代表处，各自的侧重也应有所不同。（产品线作力利润中心侧重考核销售收入，其次才是利润。这样促使产品线把收入做大，销售计划趋于激进。产品线作为利润为中心重点考核利润，其销售计划就会偏于保守，这样在激进与保守之间就找到了一个平衡点，两者之间就有一个制约。
责任中心考核和激励机制的设计既要与结果挂钩，按贡献合理拉开收入差距，又要有制于加强协同奋斗，将华为以容户力中心的“胜则举杯相床，败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。公司利用虚拟统计、虚拟考核等多种方式来实现这一目标。
机关资源化，资源市场化，是公司资源平台与一线利润中心的改革方向。机关的费用预算只设定一个保障经营的底线。机关花钱要向前线要，我给你提供什么样的资源和服务，你给我多少钱，预算应该倒回来做。一线利润中心呼唤炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责。这样构建起资源买卖的交易模式，前后方相互制衡，就会逐步减少前线作战的盲目性，给后方能力供应明确了需求。
公司要采用不同的指标系统来评价不同类型的业务单元，体现不同的牵引方向。1.审视未来2~3年的市场机会，要区分清楚在这个历史时期，哪些业务单元正在向利润中心转移，哪些业务单元处于过疲阶段，哪些业务单元仍处于增长期。2. 按照利润中心建设的业务单元，要实行人员定岗定编和利润考核。按照销售中心建立的业务单元仍要首抓销售额增长。3.评价销售增长幅度时，原则上对于基数大、未来增长空间有限的业务单元，要偏重于增长绝对数量的评价；对于基数小、未来增长空间较大的业务单元，要偏重于增长相对比例的评价。
