（一） 常规管理常模化
教研组常规管理主要通过学期初所有教研组交流计划，学期中中层领导跟踪反馈，学期末各教研组专题汇报的流程管理，形成教研组管理常模。
守常规的基础上，我们对教研计划模板进行了创新设计，变为“教研组优势与需求”“学期目标”“重点工作”“具体措施”“行事历”四个板块，定位精准，目标清晰，所有事项具体到每一周，定时间、主题、形式、主要负责人，计划后做跨组横向交流，互相学习各组的优长设计，再次优化各组计划。
期中动态管理两种形态：一种是主题式教研，每个学科一学期保底一次开放式教研，可以主动申请多次，第一学月先从语文、数学学科开始做课例研修。所有学科组长和骨干参与，没课的老师也要求参与。多轮异构，同课异构，同课同构，异课同构……观课组汇报后，随机抽取发言。现场文字实录，后期发给全校老师学习。第二种是日常反馈，定期调整。管理团队全部下深水，分工到每一个教研组，保证每一次活动，至少有一个行政管理人员在现场，为教研组提供物质支持、精神支持和专业支持。同时，学校层面定期召开组长会议，交流计划执行情况，调整不合理的安排。再次，组长遇到管理困难或者专业指导难题，及时纵横沟通，寻求学校和组间支持。
期末专题汇报，本年度聚焦于“学科育人视野下的五育融合教学案例”研讨。上学期以学科组为单位进行汇报，下学期以备课组为单位，分成A、B两组做汇报，用学校学术团队和区及以上学科带头人，骨干教师以及校学科带头人和骨干教师组成研讨团队，听完汇报，现场研讨互动，提升对“学科育人”以及“五育融合”的理解，初步打磨基本教学范式，探索教学策略。
（二） 课程建设校本化
本学期学科课程建设校本化完成了音乐、体育、美术、科创四门学科的再构。从课程背景，课程思想，课程目标、课程内容、课程实施、课程评价、课程资源建设等方面进行了详细的建构。首先是组内反复研讨，分工合作，自主构建课程重构文本；其次，专家指导修改课程方案；再次，教师试行课程方案，反馈调整，再次请专家诊断，固化课程方案。同时，本学期还对其他几门课程也进行了优化，取得了显著效果。
（三）组长培训课程化
每周一次组长培训，有通识培训，也有学科培训，有线上培训，也有线下培训，有分散培训，也有集中培训。
首先，是组长领导力培训。要求组长对感知力、影响力、整合力、执行力、决策力等进行理解和执行，这样才能更好的引领到教研组文化建设上来。虽然本次培训由于疫情原因在线上进行，但组长们各抒己见，大家对领导力的理解都达成了共识。
其次是关于五育融合教学范式建构的培训。培养现代化的德、智、体、美、劳全面发展的学生是教育的根本任务。在教学过程中怎样去建构五育融合的课堂？怎样去全面发展学生？这些问题是本学年教研组建设的重点。我们依托于《学科育人视野下五育融合教学范式建构和实践研究》课题，让每个教研组成立子课题和研究小组，以课题促教学，以教学促课题，彼此助力，形成正向循环。每个教研组都形成了具有学科特色的五育融合教学案例。通过组长们的多次分享汇报，以及专家的多次指导，使得各学科对五育融合有了更深的理解。目前各学科都已经形成了一批五育融合的精品教学案例，正在策划编辑成果。课题、课程与课题完美融合。
最后，借文献之力建文化。 带领组长学习前沿论文，提高教研组建设效率。前后我们学习了《从价值重塑到课型深耕：精品教研组建设的校本探索》、《名校之名，在名教研组》、《什么是“教研组文化”》、《“教研组文化”的当代转型》、《以文化产品的创建与管理为核心创建新型“教研组文化”》、《实践共同体取向的学校学校教研组文化生态变革策略研究》等优秀论文，让组长们学习前沿的思想和先进的理念，为教研组文化建设方面指明方向。
