什么是任职资格？包含哪些内容？任职资格有什么作用？
。。。。（自己百度，答案一堆）
一、任职资格通道
a）如何决定设置通道：横向分职位族、岗位类。根据业务链分析，划分业务模块，归类形成职位族；例如：企业的业务链是：营销（客户进来）-研发（研发产品）-供应链（购买及生产）-售后（交货后的维护）-后勤岗（服务上面四个节点的职位）；从这里我们可以分为：营销族、研发族、营运族（供应链和售后可以放一起）、职能族（后勤岗或者售后也可以放这里，要看售后是什么类型的，技术型售后，建议放研发族，因为要打通晋升通道）；然后对族内所有的岗位进行职责梳理，把岗位技能要求相似、职责相通、关联度紧密的岗位进行归类，形成职位类。
举个简单例子:供应链里面的岗位又采购、仓储、PC、MC、生产、交付，采购进来就放到仓储，mc根据pc计划，调整物料计划，生产根据pc情况排生产计划，交付根据需求跟催生产完成订单，要求仓库出库。那这样采购、仓储、PC、MC归一类、生产和交付归一类。例如：MC作为物料计划，必须要懂仓储，所有仓储人员职级到顶了只会，可以往MC方向去转岗。怎么归岗位类其实还是跟认知有关系，我自己实操的时候，我直接是找标杆企业，看标杆的任职资格通道分类是怎么样的。在汇报时候先说我们的设置逻辑，再举标杆案例说明他们也是这么做的。
b）如何设置层级、职级：
一般来说大的层级用人才五级模型搞：初做者、有经验者、骨干、专家、权威；在五个大层级内，我们还会设置很多小的职级。关于这个设置多少职级要考虑我们对于一个员工的职业生涯是怎么规划的，还要考虑我们是薪级薪档分配。考虑员工的职业生涯是因为大部分员工在一家公司的职业生涯是3-5年，所以我们要考虑员工普遍的层级跨跃要花多少时间。例如从初做者做到权威大概需要花多少年、在我司5年的正常发展会到什么级别，外面行情5年经验一般在什么薪酬区间，什么级别。最后结合我们当前的薪酬情况，我们估算（规划）下未来2-3年任职资格梯队的变化，适当拔高水平即可。拔高的原因是因为一个任职资格体系最少跑2年，1年1调整需要较多的管理成本。实际上我做的时候都是站在巨人的肩膀上做的，第二次第三次则是在经验的基础上。第一次做的时候抄了70%的内容，职级实际上是根据我们内部当前的薪酬情况和岗位价值（估算+集体拍脑袋）定的。第一次做的人，不建议自己想，直接抄标杆企业的。再把里面的一些字眼调整成为我们的就好了。
c）任职资格浓度设置：
层级必须设置浓度，如不设置浓度，任职资格标准会经常被灰度，最容易体现在级别低的晋升级别高的这个层次。浓度指的是每一职级所能容纳与需要的数量。
那么多少的浓度才是合适的？
要考虑你要采用什么类型的人才结构。常见人才结构有花瓶型、钻石型、橄榄型、圆球型。花瓶型除了必要的管理者外，大多数员工从事变化比较少的工作，属于被管理者，主要特点是两级分化，可以适用于劳动密集型企业；钻石型的特点是形成相应的人才梯队，分为初学者、有经验者、骨干、专家、权威等人才类型和层级都比较清晰；橄榄型中间是骨干人才，一端是高级人才，另一端是一般人才，依据能力素质差异划分，这种结构更适用于研发型的组织；圆球型的人才结构下是一种理想状态下的结构，这种结构要伴随着平台机制来，像海尔的海星模式就有可能实现圆球型人才结构。大多数时候任职资格的浓度一般是会按照砖石模型和橄榄球模型来。具体多少，首先还是要先看自身的情况，再看友商的情况，有些友商如果不是这个结构的，我们可以调整来估算对位。最后就是预判要完成未来目标需要多少个在哪个层级的人才，最终拍出一些数字，先跑起来再说。在跑的过程中一定会出现一些浓度不够的，这种情况下一定要拿历年人效来看，在人效不降低的情况下，可以让业务单位申请特批，增加浓度，是临时增加还是永久增加。
d）如何打通岗位的职业发展通道：岗位的价值是固定的，很多岗位是无法升级到更好的层次，那这种时候就需要给到员工职业发展路径，打通岗位价值限制的天花板，让其转岗，重新出发。例如仓管员的岗位，假如是10个职级，那仓管员的岗位最多是晋升到2级，这个时候如果仓管员要继续走，就得转岗到能发挥更大价值的岗位上。所以我们要拟定每一个部门的岗位发展路径。这个部门里面有哪些岗位，怎么晋级晋升。下图为距离，这个只是为了更好的理解做的简单图，实操中不可能是这样的。走专业路线不可能到10级~，撑死到7/8级。而且还会存在岗位职级重叠的情况。这个东西落地也简单，第一步梳理出各部门当前所有的岗位，第二步各部门规范岗位晋升路线，这里会涉及到岗位称重问题，不过不影响，大部分部门的岗位是只有直线晋升（12345晋级）和晋升管理序列两条路，主要是少部分价值起点低的岗位，把这些梳理出晋升路径就行~。
二、任职资格标准
a）标准的拟订（任职资格委员会）
拟定之前一定要组建任职资格委员会，找业务的头、或者部门的头来担任委员会主任，成员就在公司找这一块做得比较出色得人。HR要做得就是给表单模板、拿本部门得举例子，让他们在里面填内容。基础内容包括：学历、工龄、司龄、岗龄、技能、晋升条件、额外加分项（文化、关键事件举证）
b）标准的更新（任职资格委员会）
通常是2-3年1更新，但是如果出现特殊情况，就得安排任职资格委员会更新。
c）层级标准考评方案（任职资格委员会）
对于每一个层级我们应该怎么考评，助工1级晋升助工2级，是笔试就ok了，还是要面试ok，还是这类晋升部门自己决定就ok，但是我们要限制浓度。工1晋升工2是面试呢？还是述职呢？述职是怎么述职法？评委由谁担任。评价/打分标准是什么？这些都是委员会定好的，这里HR是无法提供模板的，HR要做的就是组织他们开会，跟催他们输出资料，帮他们安排这些考评会议/活动。
d）层级标准的必修课程（基于任职资格的学习体系）
委员会还要拟定每个层级必须学习哪些课程，没完成这些课程就禁止申请任职资格晋升。这个也是为了建立学习型组织。这到底要学什么，也是由委员会定的。尽可能利用E-learning平台，把每个层级必修的通用课程录制下来，让大家自学，这样落地会更方便。
三、任职资格评定
a）本通道的评定方式：
a.1）管理序列：管理序列的评定通常是在高层面前述职，结合任职标准、360调研、本部门的业绩完成情况、人效、人员流失率、团队氛围来定。
a.2）其他序列
b）跨通道的评定方式：从技术走向专业的，这种跨通道的评定一般跨通道就要降级，不降级就维持，但是维持最多维持1年，这1年算保护期，如果1年内没有达到当前职级任职资格标准，那就要降职。评定方式由委员会确定~。到了资深者的级别开始禁止跨通道。从管理走向技术/专业的，分为不认证平转为骨干、认证为更高级别骨干对于这类的，通常都是平转的。
c）跨级的评定方式：跨级评定最关键一定是绩效，如果绩效不好禁止跨，1-2年内的绩效结果80%要在TOP20%。一次跃2级，最多跃2级。到了到了资深者的级别的层级，禁止跨级。
d）保级的评定方式：保级的发起出现在业务一把手觉得员工不符合这个职级，而员工觉得我自身有这个能力。这种时候就根据实际发生的事情发起该评定，由一把手组织任职委员会成员（最少3人）一起对该员工进行评定。
e）评定执行细节：
1、各委员会要设置秘书岗位，作为对接窗口，如果单纯的以委员会的头为窗口对接，很难推进的，委员会的头基本是业务的头，他们日理万机，没那么多精力在这事情上，所以要安排对接窗口；
2、每一个阶段hr要作为中间商去汇总资料，去分发资料；（如果窗口发挥作用了，则不需要作为中间商）。建议还是HR作为总窗口，这样可以避免资料丢失。且统计资料提交情况会稍微麻烦。委员会的人不一定有人能够安排出来统计资料情况，且对于资料的审核，委员会也不一定有时间搞；
3、评审时候需要把评分表（评审维度、评审标准）输出。
4、要严禁晋级之后就转岗的情况发生，需要提前设置好：晋级之后半年内不允许平级转岗。
5、需要考虑述职ppt与考评表的内容关联度；
6、技能方面筛选，到高层层面更加考虑组织能力提升、经验传承、文化传承；
7、如有上升到高层集体述职评议的，述职人员的资料一定要细致，且述职PPT要和评审表完整对上。要直接上级填写优劣势评价，推荐理由；
8、对于一些评委团，年纪比较大的要取消所有动画~~~
9、在述职过程中讲到的项目、设备，都要说明难度情况，让业务的头，输出一个项目难度系数表，要求述职人说明该项目的难度系数，最终产出；
10、任职资格管理一定是以责任结果为导向的评价体系，不能以能力为标准，有能力但没成绩的不能晋级，达到这个职级标准只能给与更多的锻炼机会。
结语：坦白说，做了这么多次任职资格体系，其实大多数时候都是抄，找标杆里面抄。抄完之后表达好自己的逻辑，然后请上级发表建议，给高层存在感，给干部存在感。然后做好跟踪工作就行了~~。只要体系能够落地，先不管是什么形状，能落地的就是刚好符合企业的形状。
