1、概念
OKR：Objectives and key Results，“目标与关键结果”。这是一个目标管理和绩效考核的工具。
与常用的KPI（关键绩效指标）有区别，最直接的区别是，KPI有明确的考核指标，与奖金激励挂钩；而OKR更侧重目标管理，跟升职加薪没有直接关系。KPI是一种压力管理方法，能让你为了完成考核指标而埋头工作，但有可能只顾得上完成指标而不管实际效果。OKR则是一种愿景管理方法，让工作时不会偏离方向。
2、介绍OKR工具
上文提到OKR三个字母代表了“目标和关键结果”。目标，就是想要达成什么，它是方向。关键结果，是如何达成目标，也即解决“怎么做”的问题，它是衡量指标。
首先看“目标”，任何一个组织和个人设立目标并不是难事，但是要设定一个有“意义感”的目标，才可以起到激励作用。目标不仅仅是一个数字、一个奖项，好的目标需要有三个条件：一是这个目标必须是重要而具体的，二是这个目标必须是行动导向的，三是这个目标必须是鼓舞人心的。目标是对一个抽象愿景的具体化。
其次，看一下“关键结果”。关键结果也有几个特点，一是关键结果必须是明确的，二是关键结果需要有明确的达成时间，三是关键结果需要有挑战性，也要务实，是能够努力跳一下就可以达到的，四是关键结果是可以衡量的，完成还是没有完成，有明确的标准。
3、OKR能发挥什么作用
OKR对一个企业来说是一种利器，它可以提供四种利器：一是让整个组织聚焦在最重要的事情上，二是促进团队的协同，三是对责任进行追踪，四是挑战不可能。
OKR的设定过程就是一个排序和取舍的过程，在这个过程中，最重要的事情会“浮出水面”，帮你专注在最重要的事情上。每个人设定好OKR之后，需要公开，这样每个人都知道组织内部每个人当下最关注的事情是什么，促进组织内部沟通。关键结果具有明确性，就可以方便对责任追踪。OKR会激励人不断向更高的结果迈进，所以可以挑战不可能。
（设定OKR的过程中会有一些坑，需要规避。作者提到了三条原则：一是不能自上而下的设定OKR，二是要勇于失败，不要与个人绩效挂钩，三是始终保持耐心和决心。——说实话，原则一和二，我还没理解，与现有工作模式也不相符，所以在此仅作记录。）
4、如何使用OKR
通过和OKR配套的机制“CFR”，也就是对话（Conversation）、反馈（FeedBack）、识别（Recognition）。通过OKR和CFR搭配，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化资源配置，最终实现关键结果，和实现目标。
具体使用过程：年底对整个公司的一季度和全年OKR进行头脑风暴，最终公布出来。第二年，围绕一季度OKR进行充分沟通，也就是CFR的对话环节。整个一季度要有CFR的反馈环节，不断追踪和确认OKR的进展情况。最后，季度末，要根据OKR的完成情况进行打分，也就是CFR的识别。针对该季度的OKR完成情况，设计打分，如果多次没有在关键结果上取得实质性进步，需要考虑该项目的可行性问题了。
OKR如果能完成70%以上即认为是成功的，OKR是让每个人工作更有驱动力的工具。
CFR一个循环结束后，马上开始新的循环过程。对下一季度的OKR开展头脑风暴，并开启下一轮的对话过程。此时，可以增加原来没有的新的目标，但是不能删除已有的、但是已经不打算完成的目标，因为，即便这些目标过时了，这些被放弃的目标忠实的记录着使用OKR过程中出现的偏差，这对于未来更好的使用OKR是一笔宝贵的财富。
5、总结
OKR是目标和关键结果，是一种目标和绩效管理方法，更是一种内部沟通机制。目标是解决“是什么”的问题，它是方向；关键结果是解决“怎么做”的问题，它是衡量指标。但是，在设定目标和关键结果之前，一定要想清楚“为什么”的问题（即目标要有意义）。
在实践OKR的过程中，结合CFR方法，以季度为周期，开启OKR循环。
OKR是一种工具，它不是神奇的解决方案，无法取代强而有力的企业文化，也无法产生强大的领导力。它只是一种有驱动力的工具。
