陈春花老师在《管理的常识》组织结构这部分，阐述的企业发展四阶段论，是一套管理工具，是一部关于企业生长的经验条。不管业务是什么模式，最终殊途同归，揭示了组织作为一个有机体，其内在结构如何必须与不同生命周期的核心命题同频。
第一阶段：创业期的直线型结构。它点明了创业成功的本质，并非源于宏大的战略或卓越的管理，而是最原始、最纯粹的产品力。所有权与经营权的合一，确保了决策的效率、对成本与质量的极致专注。
第二阶段：成长期的职能型结构。 这一阶段的根本标志是专业人士的引入。这意味着企业从依靠创始人的个人经验，转向依靠组织的专业能力。财务、营销、研发等职能部门的专业化，是资源有限情况下实现规模扩张的必然选择。
第三阶段：发展期的事业部制。陈老师将引入职业经理人、实现所有权与经营权分离，视为这一阶段的典型特征。这不仅是结构的调整，更是权力观念的革命。事业部制的精髓在于授权与担责的平衡。但是，必须注意的是在第二阶段尚未夯实前，盲目进行授权，会导致失控。
第四阶段：持续发展期的董事会制。企业从“个人英雄”到“专业分工”，再到“经理人团队”，最终必须走向“董事会领导”。
这并非简单的权力回归，而是一种螺旋式的上升。它认识到个体的局限性，转而追求“组织最优状态”。部分所有权与经营权的再次结合（如股权激励），旨在打造一个能够进行“谨慎决策”的“集体大脑”。这个阶段的组织，追求的已不仅仅是绩效，而是通过分享的结构解决持续发展的根本动力问题，即如何让企业成为一个超越个人的、能够自驱动进化的生命体。
展演行业整体上正处于哪个阶段我也不好判断，也许企业和行业还是有所区别的，但是从这几年的竞争中，我最大的感受是，在这个行业，就目前来看，确实是生存压倒一切，重心在于打磨产品与建立口碑。
然而，随着政策变化、收入变化，等等，包括家庭对子女综合素养投入的持续增加，以及市场规模的扩大，行业竞争维度已然升级，都说行业今年不好做，但是如果单纯的从数据来看，整体市场规模是扩大了， 但是平均的市场份额是愈发的离散化的，我们的战略重心必然从公司来讲，活下去是必然导向，但是从行业和业务来讲，要从规模化、专业化、品牌化如何进一步升级，这是需要大家共同思考的。
就这个行业，硬品牌，或者是强服务，或是强资源，在短时间来看，我们更容易触及的就是打造服务内容和服务单元，应对日益多元化的市场需求，一方面要考虑生产者，一方面要考虑策划者，设立标准化的运营管理团队以保证跨区域活动的质量统一，打造专业的市场品牌部门以提升机构影响力，并完善客户服务体系以增强用户粘性，尤其是对新的活动来说，尤为重要。
