1，区分工作计划，事务性工作，关键任务
伴随着熟练度的增强，对业务的规划能力，团队智慧产出的有效验证，应用体感和预期都会有所提升。对OKR的设计能力和路径选择更加自信，有些组织会进行一些组织变革，例如，删减原有流程，组织架构的调整，业务模式变化等等。OKR带来的阶段性成果，源于聚焦能力，其体现在核心目标带来的关键产出，引发的拉动效应，另外源于组织的协同连接，其体现在组织肌体更加和谐高效，组织扁平，效率提升。这一点对OKR成为常态化的日常工具，非常重要。
在实战中，我们发现很多员工写出来的KR是日常工作事项的罗列，很多员工写出来的KR是按照工作计划的排序，还有一些员工写出来的KR是以时间先后的业务推进。这些都是错误的应用OKR。
工作计划：基于对业务的理解和认知，而设计出来的实施步骤。
事务性工作：组织的规模化基于一致性，组织因设计出来的大量标准化作业流程，而衍生出来的大量的行为动作。
关键任务：为实现共同目标，而需达成不可或缺的关键结果，所采取的最佳实践。
2，OKR案例
2019年初，一家电子商务企业，寻求在OKR应用上更深层次的实施，该公司上个财年开始启用OKR，通过高层试点，现在已经初步推开，全员认知度较高，已经具有高度共识，很多部门在应用中也取得了一些阶段性成果，不论是公司高管，还是部门负责人都高度关注OKR的实施，并成为积极的推动者，在OKR实践中除了获得一些成果，也有很多感悟，组织也在反思中做出了一些调整。我们建议客户在OKR深入的实施中，更多应该关注OKR逻辑呈现。
3，OKR逻辑与传统的岗职逻辑
很多员工由于没有真正掌握OKR应用逻辑，导致无法深入的应用，传统企业的岗职逻辑和组织的控制体系，早已经形成固化思维，甚至根深蒂固，成为组织的行为习惯。还有很多非专业的“网红流量OKR培训师”的迎合式的错误指导，导致很多企业在旧思维，旧观念，旧逻辑下，却使用新工具，结果很难达成预期效果。
关于OKR逻辑的建议：首先，抛开传统的业务分工及职能约束，有条不紊的打开边界，基于公司战略使命，进行OKR设计，以及业务关联；其次，基于用户价值逻辑，满足挖掘用户显性或隐性需求，以用户体验为纽带，进行OKR实施层面的设计，再高度关联；最后，基于整个产业链条，未来市场容量及行业走势，以创新引领行业，开辟更大规模的市场为纽带，进行OKR的设计与关联。
4，OKR逻辑背后的机制
我们在大量的咨询实践中发现，很多企业口头追求的是战略目标和客户价值，而在组织内部却采取的控制型管理，这是极其矛盾和错误的导向，当以战略目标和客户价值为核心，组织的注意力及内部结构应以创新型组织，价值产出为机制。而以规划式设计式的静态化任务为核心，组织的注意力就会落在内部的控制，就会采用机械型组织的按照业务和职能分工，而忽视以目标为导向的协同。在传统的机械型组织内部，按照科层制进行着职能化分工和有限的授权，执行着高层设计的闻所未闻的战略，分解着具体的无穷无尽的日常事务，这是逻辑背后的机制差异。
5，写在最后的话
OKR+业务，将OKR融入业务，很多企业说很难，很多员工说太难了，还有很多企业说OKR不好用，说我们这个行业不适合OKR，所有这些的本质：都是很多企业习惯了：科层制带来的支配与服从，习惯了：外部环境相对静止带来的短暂繁荣，习惯了：机械型组织给个体带来的确定性。但今天这些假设早已不复存在，OKR是动态战动态的解决方案。
