1，“想当然”的OKR应用
我经常在课堂上讲过一句话，所有的培训都是可以测量的。传统的企业内训市场，那种“听听激动，想想感动，回到办公室依然不会动”的培训，到了VUCA时代的今天变得毫无意义。当下所有的培训效果都是可以测量的，不是简单几个意见反馈表，而是在课堂学到的知识，可以学以致用，在工作业绩提升上有所呈现。
在此，我要引用一个模型，就是邓宁—克鲁格效应，将自信程度与智慧，知识，经验进行相关性比对，简单来说，就是那些不知道自己不知道的人，会超级自信，反之，那些不知道自己知道的人，却非常的平稳，有时会不自信。由此产生的：不知道自己不知道----知道自己不知道----知道自己知道----不知道自己知道，对应自信分析;自信膨胀---自信崩塌---自信重构---自信疑惑。
2，OKR案例
还记得2018年初，为一家城市商业银行，做OKR落地辅导，预热期效果非常好，带入感很强，到了试点期的撰写OKR的节点上，小伙伴们虽然很痛苦，但还是制定出了团队的OKR与个体的OKR,我其实还是蛮担心的，因为对于传统组织来说，OKR应用落地初期，过于顺畅是不正常的，前期的磨难坎坷越多，到了后期的日常管理就越平稳，否则，中途失败放弃的概率非常高。
在撰写OKR期间，我参与了几个团队的讨论会，定稿前，我建议大家标注自己KR的信心指数，并建议40%—50%的信心指数区间即可，用此方法，再次校准KR设定。实施阶段开始了，我们基本上以周为单位，确定为跟进评估周期，前两周为试运行状态，重点关注个体的投入度和解决问题的方式，因为实战是检测理论模型理解力的最佳方式，同时也可以看到个体的业务熟悉度，和协作精神。最为宝贵的是从参与度到投入度，就可以迅速将个体区隔开。
我们这个客户，团队成员在运营一个月后，出现较多波动，有些成员烦躁焦虑，有些成员要求修改OKR，还有些成员企图放弃，这一切都属于正常现象，我建议OKR管理者高度关注员工的状态，OKR的进度一定是基于进度的数据分析，月度会议重心放到复盘上，尽量把全部问题都找出来，当然也要对OKR进行客观的打分。
这家城市商业银行的试点单位，经历了两个周期，（两个季度）有效的协同连接，沟通反馈，最引人注意的是很多传统的流程发生的改变，甚至废除，团队中出现很多声音，提出更多的诉求，期待组织结构也随之调整，这是非常重要的信号，大家不要忘记，传统的金融机构是强控制型的科层组织，极度强调分工责任制。
3，OKR与松耦合
什么是组织形态上的松耦合？我们可以理解以业务模块，或者客户服务为核心，而形成的相对独立的价值闭环。各闭环在保持相对独立性同时，相互形成更大价值共同体。
传统组织提别强调分工分权分责，甚至将业务流无限的细分和拆分，主张：高度关注专业化，指令与服从，集权与控制。这是典型的工业化思维对应的组织结构设计，是控制性组织的核心：通过信息控制，通过行为控制来强化绩效产出，而数字化时代本质逻辑发生巨大变化，从效率走向创新，提倡自由与责任，协同与整合，授权与动机。
4，写在最后的话
如果您所在的组织处于控制性管理，您在您的部门想推行松耦合式的情景管理，这是根本不可能的，因为大的环境要求的是审批上报决策执行等环节，那么松耦合的组织具体有哪些特点呐？松耦合的组织的规章制度比较少，尤其是约束型的制度，审批汇报非常少，并没有清晰的工作边界，成员都是以创新为目的，成员人才密度较高，内驱力强，相对自由并愿意为结果负责。这不就是OKR的味道吗？
