1，OKR的认知逻辑
在OKR的实战中，伴随着熟练度的提升，引发的业务规划能力，团队产出的有效性会出现明显的改善。对OKR的设计能力和路径选择更加自信，有些组织会进行一些“微型”组织变革，例如，删减原有流程，战略分组的调整，业务模式变化等等。OKR带来的阶段性成果，源于聚焦能力，其体现在核心目标带来的关键产出，引发的拉动效应，还包括协同连接，其体现在组织肌体更加和谐高效，扁平化，敏捷化。但这一切只是OKR带给我们的阶段性成果，我们在喜悦的同时，也应该正视这个成果，OKR的认知逻辑在于：激发员工的内驱力，主动提出的挑战型的目标，战略分组带来的决策优势，互动网络带来的高效。
2，OKR逻辑呈现
阶段性复盘加资源再分配，体现出OKR之间的强关联性。定期主观与客观相结合的测量及评估，体现出公开透明，相互反馈，实时检讨，自我评价与相互评价。具体在实施中建议：首先，抛开传统的业务分工及职能约束，有条不紊的打开边界，打开个体边界，打开传统条线边界，基于公司战略使命，进行OKR设计，以及业务关联；其次，基于用户价值逻辑，满足挖掘用户显性隐性需求，以用户体验为纽带，进行OKR从设计，到高度关联；最后，基于整个产业链条，未来市场容量及行业走势，以引领行业，开辟更大规模的市场为纽带，进行OKR的设计与关联。
3，OKR创建体会
透过OKR的实战，汇集大量学员的分享，结合不同行业，不同领域的企业高管体会，预热期和试点期为根基性基础性阶段，属于打地基夯实基础的时期，预热期更加强调导入效能，将员工从传统的管理模式中“解放”出来，带入感画面感非常重要，组织成员在这个阶段被调动的效果越好，（包括；点燃，唤醒，激活）接下来的试点期的参与度就越高。当试点期的来临，会经历最艰难，起伏波动较大---“至暗时刻”，在这个过程中，OKR管理者要不断的强化KR的重要性，因为它是共同目标达成的检验标准；其次要不断的强化OKR的O是可以实现的。这一切组成了黎明前的“黑暗”。
4，OKR设计和改进
OKR自我设计，充分体现出个体的参与度和对组织的认同感，以及对业务的理解深度。OKR阶段性总结复盘的价值，在改进实施中完美体现出来，组织的年度OKR明确下来后，是不会轻易调整的，但是季度OKR和以周为单位的OKR，是长期动态化的，是“学中干，干中学”，围绕年度目标，持续创新，持续迭代，持续优化的。在OKR项目实施落地节点上，我们都会给客户出具阶段性评估报告，及改善计划和建议书。我们发现成功应用OKR的组织和个体，都会有一个相似点，那就是做好定期复盘与反馈，阶段性总结和程序化反思，而对于失败的组织和个体，完全雷同，从思维惯性—传统流程依赖---利益趋同。
5，写在最后的话
我在课堂上经常会讲KPI调动的是外在驱动力，是外奖；OKR调动的是内在驱动力，是内奖；OKR认知逻辑中，内驱力，源于你人格的完善和潜能的最大发挥，也源于您对业务的精通，或者说在你的领域内的知识统治力和技能的掌控力。
