1，OKR的效率体系
很多传统管理者认为OKR就是升级版的KPI，期望用OKR解决眼下增长乏力，组织僵化的局面，而且希望快速得到改善，目前大多数启动OKR的企业都抱有这样的心态，OKR的实施，本质就是计划—执行---评估---更新，业务循环体系及闭环迭代。并且在每个周期内，设计若干时间节点，再多次反复的进行检讨，最终有效达成组织战略。
2，OKR季度中期会议
OKR周期内的季度中期会议对OKR的价值产出，起到引领作用。有的OKR完成需要一个周期（三个月），有的或者需要更长的时间。季度中期会议，作为在实施过程中的一个节点，用以强化，纠偏，再组织，最终达成目标。季度中期会议，通过六周的跟进实施，作为一个阶段性达成进度的确认和回顾。季度中期会议的核心点包括：基于OKR的进度,进行深度校正，避免季度末偏差过大，目标无法达成；在达成OKR进度上深度挖掘，确保在正确的方向上可以有效实施；依据六周的OKR进展状态，适度调整期望值；根据实施过程的达成情况及问题障碍，进行资源调配和更新OKR。
3，OKR月度会议
通过大量的OKR月度会议，我们看到个体自评过程的重要性，自评相当于利用“公开演讲”阐述个体价值主张，同事间互评，不仅仅增强组织凝聚力，也会取长补短，交互式分享，经验传递，相互圈粉。员工在OKR月度会议上需要表述的核心要点包括：本月OKR完成情况，基于数据；分享实施过程中的成功项，以及所遇到的困难和问题，是否已经解决，及如何解决的；针对接下来工作的策略和思路，同事参与互评；还包括个体OKR的进度。管理者在OKR月度会议上需要表述的核心要点包括：关注团队OKR整体进度；调配资源，明确工作优先级；基于动态化要素，适度调整优化OKR。
4，OKR认知进阶
在现实OKR应用中，经常会被认为是新版的绩效考核，尤其是在OKR应用打分环节中，使用者认为这个分值，会像KPI考评那样对应奖励与处罚，也有很多书籍和课程，为了迎合这类惯性思维，而将OKR与绩效进行高度关联。
OKR得分无关绩效评价，OKR是一套工作方法，是一套更加高效的组织协同工具，OKR的应用过程中，能启发我们建立成长型思维，深挖业务本质，助推创新与创造，如果当您感知到OKR是一种思维模式，是一种理念上的革新，那么您对OKR的理解已经由量变到质变了。很多国内号称的“OKR大师”宣讲的OKR模版：形容词+名词+动词，是极度荒谬的，毫无科学根基，OKR的撰写是极度个性化的，OKR没有单一的所谓正确答案，太多为了迎合所谓的正确OKR而杜撰出来的伪命题，这也恰恰折射出“OKR大师”的虚假性。
5，OKR关注的是目标，而非指标
数字化时代追求的是价值贡献，OKR关注的是目标的达成，而非指标。OKR是目标管理，KPI是任务管理，目标管理可以开启无数的可能性，任务管理只有完成率。如何深刻领悟OKR的目标管理呐，具体建议如下:可以采用自评OKR，基于OKR打分，锁定有效价值产出部分；团队同行同事间的互评，基于协同，共同目标，对价值贡献给予确认；管理者整体评价，基于个体对于团队OKR贡献，以及创造出的价值影响力，给予再次核准。
6，写在最后的话
数字化时代更加关注组织的整体价值，工业化时代看重的局部的完成率，这也是时代的分水岭，时代变迁，组织因需而动，OKR的起源思想是目标管理和自律，OKR的价值观是公开透明和问责制。
